W kategoriach zysku

Rozmowa z Peterem Armstrongiem, Corporate Strategist w BMC Software.

Rozmowa z Peterem Armstrongiem, Corporate Strategist w BMC Software.

Mam wrażenie, że od kilku lat opowiada Pan uczestnikom Forum BMC tę samą w gruncie rzeczy historię. Usprawnienie procesów, przymierze działu IT i reszty biznesu firmy, dział IT jako organizacja usługowa. Czy nie sądzi Pan, że te hasła zużyły się już tak bardzo, że nikt już nie wie, co tak naprawdę znaczą?

Peter Armstrong

Peter Armstrong

Zgadzam się o tyle, że rzeczywiście, w ciągu ostatnich pięciu lat staramy się przekonywać uczestników Forum do myślenia o IT w kategoriach usług na rzecz biznesu, zysku i sprawności działania. Teraz jednak, szczególnie w obliczu ostatnich zawirowań finansowych, teorie te zaczynają być przekuwane w praktykę. Nie bez znaczenia jest fakt, że dysponujemy wreszcie modelami, na których można się oprzeć, jak choćby ITIL. W nadchodzących latach szefowie działów IT albo będą w stanie udowodnić, że ich działalność jest opłacalna, albo też nie otrzymają pieniędzy na kolejne projekty.

Kwestia pomiaru opłacalności projektów IT podnoszona jest od lat. W praktyce rzadko kiedy po zakończeniu projektu ktoś próbuje stwierdzić, czy początkowe cele zostały osiągnięte i czy zyski są takie, jak zakładano. Ewentualną porażkę łatwo jest pokryć stwierdzeniem, że zmieniła się sytuacja gospodarcza czy konkurencja w danej branży...

Powiedziałbym nawet, że po zakończeniu projektu nikt nigdy nie próbuje zmierzyć ewentualnych strat lub zysków, będących efektem wdrożenia. Częściowo wynika to z tego, że nie zostały one określone na samym początku, gdy jeszcze wszyscy byli pełni entuzjazmu i gdy określano, jaki kształt ma przybrać dany projekt. Nawet jednak jeśli sytuacja gospodarcza lub konkurencyjna całkowicie się zmieniła, można stwierdzić chociażby to, czy np. obsługa systemów informatycznych jest bardziej efektywna. Jeśli kiedyś 10 ludzi obsługiwało 200 serwerów, a dziś ta sama załoga obsługuje 700 maszyn to znaczy, że coś udało się zorganizować lepiej lub wdrożyliśmy bardziej efektywne narzędzia administracyjne.

Gdzie więc tkwi haczyk?

Problem wielu przedsiębiorstw polega na tym, że działy IT forsują przekonanie, że wszystkie systemy muszą być dostępne 24 godziny na dobę 7 dni w tygodniu. To nieprawda. Systemów naprawdę krytycznych jest w każdym przedsiębiorstwie zaledwie kilka i nawet one nie muszą być dostępne non-stop. Przykładem mogą być systemy umożliwiające raportowanie na rzecz giełdy papierów wartościowych, bardzo istotne, ale ich wysoka dostępność jest kluczowa zaledwie przez kilka dni w kwartale. Dział IT skupiający się na wysokiej dostępności systemów może pozornie działać bardzo sprawnie, ale w praktyce nie realizować biznesowych celów firmy.

Jak powinny więc działać departamenty IT?

Czytałem kiedyś znakomitą książkę pod znamiennym tytułem "The Myth of Excellence" [Mit doskonałości - przyp. red.], której autor analizował charakterystykę przedsiębiorstw najlepszych w swoich branżach i odnoszących duże sukcesy rynkowe. I doszedł do wniosku, że wszystkie te firmy mają jedną cechę wspólną - są naprawdę dobre tylko w jednej rzeczy. Albo mają świetny produkt, albo znakomitą obsługę, albo świetnie dopracowaną logistykę, albo coś jeszcze innego. Żadna z nich nie próbuje mieć wszystkiego jednocześnie.

Na czym polega sukces firmy McDonald's? Czy ich jedzenie jest szczególnie smaczne? Nie. Tanie? Ceny są rozsądne, ale to nie jest najtańsza oferta. Zbudowali sukces na powszechnej dostępności. Po prostu - są wszędzie. W hipermarketach obsługa jest beznadziejna, nigdy nie można znaleźć nikogo, kogo można by zapytać o cokolwiek. Ale jest wszystko, czego klient może szukać. Są wręcz firmy, w których zła jakość obsługi jest częścią strategii mającej na celu wyeliminowanie klientów nie przynoszących zysków, których obsługa wymaga wiele pracy. Działy IT powinny działać na podobnej zasadzie. Zastanowić się najpierw, jakie wartości są cenione przez ich przedsiębiorstwo, jak wygląda jego model biznesowy, co jest najważniejsze, a potem dostosować się do tego.

Tak powinny wyglądać w praktyce projekty usprawniania działu IT. Najpierw trzeba uzyskać zgodę zarządu, co do tego, że zmiana rzeczywiście ma mieć miejsce, potem dokonać oceny dojrzałości procesów - tę część zrobi z przyjemnością każdy dostawca oprogramowania umożliwiającego usprawnienie procesów nawet bezpłatnie w nadziei pozyskania klienta - a potem trzeba zacząć usprawniać wybrane obszary pamiętając o "micie doskonałości".

A więc kolejny wielki projekt IT angażujący czas i pieniądze. W czasach, kiedy nie wiadomo, jak potoczą się losy całej gospodarki?

Taki projekt wcale nie musi być wielki. Projekt pilotażowy wręcz powinien być mały, zakrojony na góra trzy miesiące, i przynieść rezultaty widoczne gołym okiem, które "kupią" wszystkich uczestników zmian dla kolejnych projektów. Czasem chodzi tylko o to, aby oprogramowanie, które dawno zostało kupione i wdrożone, zaczęło być wreszcie wykorzystywane w zgodzie ze swoim przeznaczeniem. W gruncie rzeczy nie chodzi o potężną zmianę oprogramowania, czy nawet o znaczącą zmianę procesów, ale o to, aby zmienić myślenie działu IT o użytkownikach obsługiwanych przez nich technologii. Aby zaczęli myśleć o tym, skąd bierze się zysk w ich przedsiębiorstwie, o tym, co jest podstawowym biznesem ich firmy.

Co ma zrobić administrator sieci, gdy jednocześnie dostaje zgłoszenie o awarii kilku sieci? Skoncentrować się na tej, którą potrafi zająć się najlepiej? Zająć się tym problemem, którego rozwiązanie jest dla niego najciekawszym wyzwaniem intelektualnym? Rozwiązać problem, który da się rozwiązać najszybciej? Nie. Przywrócić sprawność tej sieci, której działanie ma największe znaczenie dla biznesu. Są firmy, w których help desk ma przed nosem diagramy obrazujące hierarchię ważności poszczególnych systemów. Technicy od razu wiedzą, czym się zająć w pierwszej kolejności. To jest przejawem myślenia w kategoriach zysku.

Ale właściwie dlaczego mają o tym myśleć? To zwykli, dość przeciętnie opłacani ludzie, którzy rano spieszą się do pracy odwożąc po drodze dzieci do szkoły, aby potem wrócić na tyle wcześnie, by móc je z tej szkoły odebrać. Dlaczego mają być odpowiedzialni za zysk, na który w gruncie rzeczy nie mają żadnego wpływu?

Mam wrażenie, że zostałem zrozumiany bardziej radykalnie niż chciałem. A tak naprawdę nie chodzi o nic wielkiego. Podam prosty przykład. Ostatnio lecąc w kolejną podróż odkryłem, że nie mogę odprawić się online i w związku z tym muszę czekać, aż zostaną otwarte stanowiska odpraw, nie mogąc zasiąść wygodnie w Business Lounge. Poczułem się dość zirytowany. Jakiś czas później leciałem samolotem linii Lufthansa. I tu - niespodzianka. Okazało się, że opracowała ona technologię specjalnie dla użytkowników telefonów , dzięki której kartę pokładową otrzymuje się w postaci obrazka wyświetlanego na ekranie tego smartfona, który można zaprezentować wszędzie tam, gdzie wymagane jest okazanie karty pokładowej. Technologicznie - prosta sprawa. Koszt - znikomy. Efekt - znakomity, będę o tym opowiadał przy każdej okazji zachęcając wszystkich, aby korzystali w usług tej właśnie linii lotniczej. Ktoś w dziale IT pomyślał o użytkownikach. O takiej właśnie zmianie mówię.

Rozmawiała Dorota Konowrocka

Rozmowa została przeprowadzona podczas VII BMC Forum, które odbyło się 28 października w Warszawie, poświęconego aspektom związanym z zarządzaniem procesami biznesowymi oraz wsparciem i automatyzacją usług IT.


TOP 200