Co może przyspieszyć taki proces? Może potrzeba jeszcze jakiegoś przełomu w rozwiązaniach i piłeczka jest po stronie dostawców rozwiązań albo operatorów infrastruktury? Może tylko coś ich powstrzymuje? Posłużę się analogią: w powszechnej świadomości producenci samochodów posiadają już taki know-how, że bez trudu mogliby wprowadzić eko-samochód w przystępnej cenie, ale nadal bardziej opłaca im się produkować auta na ropę i benzynę...

Myślę, że w tym wypadku proces bardziej uzależniony jest od nabywców niż dostawców. Dostawcy nie opierają się upowszechnieniu modelu cloud, wręcz przeciwnie, wszyscy dołączyli już do tego pociągu. Natomiast są bardzo mocno zorientowani na ochronę marży. Próbują więc ograniczyć otwarty charakter tego modelu i mogą odnieść w tym względzie, przynajmniej na pewien czas, sukces. Ale ostatecznie otwarte chmury obliczeniowe muszą zdobyć przewagę, ponieważ zadziała dynamika konkurencyjna, możliwość bardziej elastycznego i tańszego wykorzystania rozwiązań. Jest wiele pozostających w różnej relacji czynników, które decydują o przebiegu tej zmiany, nie wszystko dzieje się jednocześnie. Ale modułowa budowa IT to umożliwia, dlatego firmy są na różnych etapach adaptacji, w różnym stopniu wchodzą w te rozwiązania.

A główne trudności w upowszechnieniu cloud computingu? Gotowość firm do przeniesienia do chmury głównych systemów? Albo - gotowość telekomów do przemodelowania się do roli operatora chmur obliczeniowych?

Przenoszenie głównych systemów to już dziś żadna przeszkoda, to się dzieje. SaaS upowszechnia się bardzo szybko, np. w Stanach Zjednoczonych, także w odniesieniu do głównych systemów IT. O wiele poważniejsze są trudności związane z rolą telekomów i możliwością obsługi stosownej infrastruktury. Oczywiście, pojawia się zwyczajny dylemat, czy najpierw powinno się pojawić dość klientów, którzy umożliwią działania w ekonomicznie optymalnym układzie, przy odpowiedniej skali, czy najpierw przygotować stosowną, funkcjonalną platformę. Małymi krokami te trudności będą jednak pokonywane.

Co stanie się z departamentami IT w świecie zdominowanym przez chmury obliczeniowe?

Znowu nie oczekiwałbym jakiejś radykalnej zmiany, raczej stopniowego przechodzenia do nowej rzeczywistości i stopniowego zapoznawania się także z tym wymiarem korzyści. W ciągu najbliższych 10 lat działy IT powinny generalnie bardzo się skurczyć. Zarazem rzeczy, którymi się zajmują, zdecydowanie zyskają na ważności. IT stanie się brokerem informacji pomiędzy firmą i jej procesami a możliwościami, które pojawiają się na rynku w zakresie technologii z jednej i biznesu z drugiej strony. Będą dostrzegać możliwości z obu stron i dostosowywać dynamicznie portfolio rozwiązań IT do szans i możliwości.

Przejdźmy do ostatniej Pana książki. Odwrócę zwyczajny tok rozmowy o The Shallows. Co zyskujemy, w zakresie sposobów percepcji, rozwoju osobowości i kształtowania inteligencji, dzięki intensywnemu kontaktowi z Internetem, urządzeniami elektronicznymi?

Zyskujemy oczywiście dużo - możliwości wyrażenia siebie, dotarcia ze swoim komunikatem do innych. Zmienia to nasze możliwości kongitywne: łatwiej rozpoznajemy wzorce i całe sensy poszczególnych zagadnień, łatwiej przechodzimy od zagadnienia do zagadnienia.

Pan jednak skupia się na tym, co tracimy. Pisze Pan, że nasza inteligencja wypłaszcza się do roli sztucznej inteligencji...

Automatyzujemy nie tylko zbieranie i przetwarzanie informacji w celach zawodowych, związanych z pracą, ale także automatyzujemy najbardziej intymne sfery naszych relacji osobistych z innymi ludźmi. Tracimy kreatywność w pracy i zdolność do głębokiej refleksji. Automatyzujemy bardzo ważną sferę naszej socjalizacji, sposób zawierania przyjaźni, poznawania ludzi i rozstawania się z nimi. Na przykład Facebook promuje takie algorytmiczne podejście do socjalizowania się. W efekcie, zbierając to wszystko razem, tracimy indywidualność, standaryzujemy się.

Następuje przeładowanie systemu informacją, jak w opowiadaniu Stanisława Lema o profesorze Dońdzie... Czy system upadnie?

Ludzkość posiada tę wspaniałą zdolność do adaptacji, także intelektualnej. Stąd wielowątkowość, umiejętność prowadzenia wielu spraw równolegle. A przynajmniej, podejmujemy takie próby. Ale to prowadzi do braku głębszej refleksji, pojawia się sztuczne myślenie, sztuczne charaktery. Taka jest cena naszej adaptacji.

Co może robić menedżer, aby nie zarządzać takimi ludźmi-robotami?

Trzymać rękę na pulsie w kwestii tzw. multitaskingu w swojej firmie. Nie obarczać ludzi koniecznością nadmiernej reaktywności. I nie mylić multitaskingu z produktywnością.