Z Adamem Kopińskim, konsultantem w Dziale Rozwiązań Biznesowych Oracle Polska, rozmawia Katarzyna Osowska

Współczesne technologie informatyczne umożliwiają zgromadzenie i przetworzenie, a także udostępnienie praktycznie dowolnej ilości danych, które mogą pojawić się w firmie. Co więcej, najnowsze wersje systemów wspomagających zarządzanie zawierają mechanizmy pozwalające menedżerom, a więc nie informatykom, stosunkowo łatwo - samodzielnie - tworzyć na podstawie tych danych potrzebne im raporty i analizy. Jednak w dalszym ciągu pozostaje fundamentalne pytanie: ile i jakich raportów (informacji, wskaźników) tak naprawdę jest potrzebnych menedżerowi, aby podejmować decyzje?

- Prawdą jest, że mnogość danych i stosunkowo łatwy dostęp do nich stanowi dla menedżerów pokusę, aby przed podjęciem decyzji zapytać jeszcze o to i o tamto, i jeszcze o coś innego, jeszcze coś więcej wyciągnąć z systemu, porównać, może zasymulować... Przez to proces decydowania wydłuża się w nieskończoność, a - skądinąd dosyć jasna - sytuacja decyzyjna zaczyna się niepotrzebnie komplikować, zwykle tym bardziej, im więcej raportów pojawia na biurku prezesa czy na ekranie jego komputera.

Jeśli tak się rzeczywiście dzieje, wówczas nie jest to problem systemu informatycznego, lecz osobowości menedżera. Sprawa jest prosta: albo ktoś potrafi podejmować decyzje w odpowiednim czasie, albo tego nie umie. System to jedynie poręczne narzędzie analityczne, które pomoże odnieść sukces, jeśli znajdzie się w zdolnych rękach.

- Czy naprawdę poręczne?

- O, tak... naprawdę! Miarą jakości systemu nie jest tu zdolność do generowania dowolnej liczby raportów. Mówimy tu o takich systemach, dzięki którym w danym biznesie łatwo stają się widoczne wszelkie powiązania między faktami, procesami, wskaźnikami itd. Taki system powinien umożliwiać łatwe prześledzenie sposobu, w jaki tworzyły się poszczególne wskaźniki, aż do danych źródłowych, leżących na samym początku procesu. To dopiero daje menedżerowi odpowiedni wgląd w przyczynę zjawiska, które analizuje.

Jeśli bierzemy pod uwagę przychody ogółem, a firma osiąga je z kilku rodzajów działalności gospodarczej, to chcielibyśmy mieć osobny wgląd w przychody każdej z nich, a także w ich koszty. Dopiero wtedy poznamy rentowność każdej linii biznesowej, a następnie będziemy mogli lepiej przygotować się do podjęcia decyzji o inwestycjach. Nie chodzi więc o same informacje i analizy serwowane osobno, lecz o widoczność powiązań i łatwość ich uzyskania "na kliknięcie".

- Czy menedżerowie wiedzą już czego chcieć od systemów informatycznych?

- Wiedzą coraz lepiej, pomimo to jednak wciąż potrzebują podpowiedzi. Wiemy dobrze, jak szybko zmieniają się technologie informacyjne. Menedżerowie nie są w stanie śledzić wszystkich nowości i dlatego rolą dostawcy danego systemu jest doradzanie im, czego mogą oczekiwać od nowoczesnej informatyki. Jeśli producent oprogramowania jest naprawdę profesjonalny, to na negocjacje z klientem wysyła analityków finansów, marketingu czy logistyki, zamiast specjalistów od oferowanego systemu komputerowego. Tacy konsultanci próbują zrozumieć problemy klienta i logikę jego biznesu, a następnie dopasowują do stworzonego modelu konfigurację systemu.

W czasie owych rozmów również klient ma szansę dowiedzieć się czegoś pożytecznego. W standardowym systemie komputerowym zawarta jest zawsze ogromna wiedza, która - zdaniem jego twórców - jest propozycją najlepszych modeli biznesowych dla danej branży. Poznając taki system, klient dowiaduje się, jak radzą sobie z problemami zarządzania ci, których doświadczenia były wykorzystane w tym systemie. Możliwość przekonania klienta do pewnego przeorganizowania swoich procesów tak, jak podpowiada system, jest - w mojej opinii - jedną z największych wartości dodanych wnoszonych przez system informatyczny.