Stylowy lider

CEO: Jakie znaczenie mają siła i odporność psychiczna?

D.S.: Koncepcja przywództwa i mierzenia go oraz koncepcja siły i odporności psychicznej są bardzo ważne. Te dwie koncepcje są komplementarne

Siła i odporność psychiczna sa istotne we wszystkich warunkach gospodarczych, w ciężkich i w dobrych czasach. Nawet w dobrych czasach panuje ostra konkurencja, biznes nie zawsze polega na byciu miłym, łagodnym, na co dzień trzeba walczyć o przetrwanie.

Zobacz również:

Trzeba nauczyć się być miłym, ale także nie tracić kontaktu z rzeczywistością. Odporność psychiczna bardzo w tym pomaga. Można się tego nauczyć. Psychologowie opisują siłę i odporność psychiczną jako stan. Nie jest to cecha. To stan, w jakim jest się danego dnia. Można więc to po prostu w sobie wypracować. Stany można zmieniać, cechy jest bardzo trudno zmienić - nie zrobi się ekstrawertyka z introwertyka.

CEO: W jaki sposób skomentowałby Pan fakt, że zgodnie z badaniem ILM72, ludzie wolą pracować dla wymagającego szefa, który wyznacza im trudne zadania, ale odnosi sukcesy, niż dla łagodnego szefa, który nie odnosi sukcesów?

D.S.: Najbardziej efektywni liderzy to ci, którzy osiągają wyniki lub obiecują osiąganie wyników. Skuteczny lider skłania ludzi do podążania za nim. Zaangażowanie, determinacja w działaniu i presja osiągania wyników to kluczowe cechy lidera - to jeden z wniosków naszego badania. Nie jest to odkrywcza teza, można ją było przedstawić już na podstawie badań sprzed kilkudziesięciu lat, prowadzonych np. przez Abrahama Maslowa. Uznał on, że jednym z najważniejszych motywatorów jest samorealizacja oraz poczucie przynależności. Kilkadziesiąt lat temu inny psycholog, Frederick Herzberg ustalił, że najważniejszym czynnikiem motywującym pracowników jest osiąganie wyników.

Nasza praca nie pokazała nic nowego. Większość ludzi chce pracować dla szefów, którzy osiągają sukces, daje im to poczucie bezpieczeństwa. Spytaliśmy respondentów: czy chcą pracować dla twardego szefa, zostawać po godzinach, pracować bardzo ciężko, ale w firmie, która osiągnie sukces, oni sami osiągną w niej sukces, a ich pensja będzie rosła, czy wolą pracować dla sympatycznego menedżera, który będzie się z nimi integrował, nie będzie się przejmował wynikami, jeśli nie będą dobre, praca dla niego nadal będzie spokojna i komfortowa, ale pensja może maleć, możliwa też będzie utrata posady. Niemal 100% wybrało pierwszy wariant. To pokazuje, że ludzie chcą pracować dla silnego przywódcy. To nie jest nowa koncepcja, tylko o niej na ogół zapominamy.

Nie oznacza to, że lider musi być niemiły. Można być twardym, ale trzeba być sprawiedliwym, zapewniać ludziom dobre środowisko do pracy.

CEO: Jakie są najważniejsze różnice między byciem liderem i menedżerem?

D.S.: Jeśli wszystko idzie dobrze, to menedżer jest zadowolony i nie szuka nowych zasobów. Natomiast jeśli lider osiąga dobre wyniki, chce je nadal poprawiać i stara się pracować nad najważniejszym zasobem, czyli ludźmi.

Przeanalizowaliśmy tysiące definicji przywództwa, wszystkie mówią o osiąganiu wyników i zdobywaniu zaangażowanych ludzi. Zobaczyliśmy też coś innego. Menedżerem można zostać po prostu mianowanym, ale żadna organizacja nie może mianować nas liderem. To pracownicy decydują, czy ktoś jest menedżerem czy liderem, nie można im tego narzucić. Wyzwaniem dla menedżera jest zdobycie zaangażowania ludzi. Często organizacje o tym zapominają, nie starają się zrozumieć, czym jest przywództwo.

CEO: Czy są sytuacje, w których wystarczy być menedżerem?

D.S.: To dobre dla firm, które nie mają ambicji rozwijania się i zdobywania nowych obszarów. Zdaje się, że sektor publiczny tak działa, ale presja na szefów organizacji publicznych staje się coraz większa i będą musieli stać się liderami.

CEO: W jaki sposób menedżer może stać się liderem?

D.S.: Jednym ze skutecznych sposobów jest coaching, mentoring. Wielu liderów uczy się tego, jak być liderem, od innych liderów. Pierwszym krokiem jest zrozumienie, czym jest przywództwo.

W jednej z objętych naszym badaniem brytyjskich firm, która zatrudnia 7 tys. pracowników było niemal 100 menedżerów. Firma jest bardzo ambitna i chce osiągać coraz lepsze wyniki. Badaliśmy wszystkich menedżerów i okazało się, że uważali, że są bardzo związani ze swoimi zespołami i potrafią je motywować. Badanie pokazało, że te związki i zaangażowanie były bardzo słabe. Firma miała sformułowane zasady pracy w grupie, wszystko było zapisane, ale nikt tego nie realizował. Był to oczywisty przypadek. Organizacja po wynikach naszych badań wstrzymała wszystkie programy rozwijania umiejętności menedżerskich i skoncentrowała się na codziennej pracy z zespołami.

CEO: Jaki jest prawdziwy lider?

D.S.: Najbardziej skuteczny CEO pokazuje, że wie, dokąd zmierza, i jest zdeterminowany do osiągnięcia celu. Musi umieć współpracować z ludźmi i nie wtrącać się w ich pracę, delegować odpowiedzialność i uprawnienia. To są trzy wymogi bycia liderem. Odporność psychiczna jest wymogiem dla nas wszystkich.

Nie stworzyliśmy żadnego nowego spojrzenia na zagadnienie przywództwa, ale można powiedzieć, że potwierdziliśmy to, co zostało na ten temat powiedziane w ciągu ostatnich 50 lat. Przywództwo jest czymś stałym. Ludzie mogą mówić o nowych formach przywództwa, ale moim zdaniem coś takiego nie istnieje. Przywództwo zawsze było takie samo: chodzi o osiąganie wyników poprzez ludzi. Są tysiące firm, które odnoszą sukcesy, z liderami, którzy odnoszą sukcesy.

Badaliśmy ok. 1,6 tys. menedżerów, od prezesów po średni szczebel. Liderzy są na wszystkich poziomach. Na przykład szef IT może stać się liderem, wprowadzając te same zasady, aby jego dział stał się bardziej wydajny i skuteczny.

Przepis na przywódcę

Trzy najważniejsze determinanty efektywnego przywództwa:

  • Koncentracja na osiąganiu rezultatów
  • Koncentracja na poszczególnych pracownikach
  • Koncentracja na pracy zespołowej

Sześć skal, które wskazują cechy własnego stylu przywództwa:

1.Zorientowany na zadania <—> zorientowany na ludzi

Wskazuje, w jakim stopniu jednostka skoncentrowana jest na zadaniach, a w jakim skupia się na ludziach.

2. Elastyczny <—> zasadniczy

Określa, w jakim stopniu lider zachęca innych do podejmowania wyzwań oraz na ile jest wymagający/zasadniczy i elastyczny.

3. Zdecentralizowany <—> scentralizowany

Pokazuje, w jaki sposób lider postrzega swoją osobę, na ile widzi siebie jako centrum wszelkich działań i oczekuje od innych postrzegania siebie w ten sposób.

4. Zarządzający przez pochwały <—> zarządzający przez wymagania

Określa stosunek do metod motywowania - przez pochwały bądź przez stawiane wymagania.

5. Nastawiony na proces <—> nastawiony na efekty

Bada, jak istotne dla jednostki są rezultaty działania w porównaniu z procesem dochodzenia do nich.

6. Oparty na zdobytej wiedzy <—> oparty na wrodzonych zasobach

Określa, w jakim stopniu lider opiera się ona na intuicji i instynkcie, a w jakim na nabytej wiedzy i umiejętnościach.

Źródło: AQR, 4BP


TOP 200