Międzynarodowe korporacje po-zostawiają swym regionalnym i krajowym strukturom różne obszary swobody w kształtowaniu strategii. Firmy słynące ze scentralizowanego systemu zarządzania zwykle tę swobodę ograniczają do minimum. Wówczas lokalna struktura powiela strategię zdefiniowaną w centrali. Nie jest to jednak regułą, a przykładem IBM - o tym rozmawiam z Anną Sieńko, CEO w IBM Polska.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Praga to obecnie centrum regionalne IBM. Spotkałam tam ludzi, których w większości wcześniej nie znałam. Nie znałam też klientów korporacji w innych krajach, z których każdy ma swoją regionalną specyfikę. Te pół roku dało mi możliwość spojrzenia z innej perspektywy na polski rynek i dało perspektywę strategicznego spojrzenia na biznes. W IBM od zarządzającego oczekuje się, i jest to zgodne z jego ambicją, aby budował swoją wartość dodaną dla firmy.

Czy przygotowania dotyczyły także przywództwa w organizacji i strategii, czy też ograniczały się do poznawania zasad bieżącego funkcjonowania organizacji?

- Byłam w Pradze w czwartym kwartale 2008 r. - był to okres przygotowania rocznego sprawozdania z realizacji strategii. Poszukiwano odpowiedzi na kilka pytań: co powinno być ofertą na rynki poszczególnych krajów i regionów? kto będzie kluczowym klientem, który sektor? jak się będzie zachowywał rynek? Szukanie odpowiedzi wiązało się z rozmowami z tymi, którzy projektują oferty na rynek, a więc z naszymi laboratoriami badawczymi w USA. Zrozumiałam, na czym polega przygotowanie strategii dla poszczególnych krajów z punktu widzenia korporacji, bo oferty przygotowywane dla różnych państw różnią się od siebie.

Co łączy całą korporację? Czy tylko misja?

- IBM na podstawie badań przeprowadzonych wśród wszystkich ogniw korporacji przygotował innovation jam, czyli globalną dyskusję dostępną dla pracowników. Było to otwarcie kanałów rozmów z centralą, aby każdy z pracowników mógł powiedzieć, co dla niego jest wartością: jaki jest cel naszej pracy? dlaczego tu pracujemy? co chcemy przekazać na rynek? Określono w ten sposób trzy wartości: zaufanie i odpowiedzialność, innowacyjność oraz budowę sukcesu naszych klientów - są one wspólne dla całego IBM, choć każdy departament ma własną strategię funkcjonowania na rynku.

Przywództwo i strategia

Czy strategia IBM Polska jest tylko powieleniem strategii całej korporacji? Czy też korporacja pozostawia regionalnym liderom swobodę? Jest to poruszanie się na marginesie swobody czy po istotnie obszernej przestrzeni?

- Moim zdaniem, jest to przestrzeń. Mam pewne standardy, których muszę się trzymać, i mam portfolio produktów IBM, natomiast sposób kształtowania podejścia do rynku, to, jak chcemy sprzedawać produkty i dostarczać usługi, a także sposób kształtowania struktury organizacyjnej IBM Polska stanowią już moją indywidualną decyzję.