Spowiedź prezesów

Z Tomaszem Bochenkiem byłym prezesem Microsoftu w Polsce, i Pawłem Piwowarem byłym prezesem Oracle'a, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Z Tomaszem Bochenkiem byłym prezesem Microsoftu w Polsce, i Pawłem Piwowarem byłym prezesem Oracle'a, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

  • NOWE OBOWIĄZKI

  • AWANS CZY ODSTAWKA NA BOCZNY TOR

  • WADY I ZALETY PRACY W KORPORACJI

  • OPŁACA SIĘ BYĆ WICEPREZESEM KORPORACJI
Panowie, dopiero co zwolniliście fotele prezesów i poszliście w świat. Tomek od dwóch miesięcy pracuje w Monachium jako dyrektor sprzedaży i marketingu Microsoftu w naszym regionie. Paweł właśnie ogłosił, że w polskim biurze zastąpi go Andrzej Dopierała z HP, a sam bierze się za kierowanie nowo ustanowionym w Oracle'u regionem Europy Centralnej. W przeszłości, jeszcze jako prezesi lokalnych spółek, często skarżyliście na swoich "regionalnych". Że niekompetentni, że nie czują naszego rynku, nie wiedzą jacy jesteśmy zdolni i świetni. Teraz stajecie się oto takimi samymi regionalnymi, na których kiedyś narzekaliście. Ani trochę nie jest wam niewygodnie w tych nowych garniturach?

Tomasz Bochenek: Wiesz, ilekroć zaczynasz coś nowego, to masz nadzieję, że można to robić lepiej niż poprzednicy. Przeprowadzka z frontu do sztabu generalnego daje inną perspektywę. Czuję zastrzyk energii i wolę podjęcia wyzwań. A jeśli się w tym nie odnajdę, przecież zawsze mogę zastanowić się co robić dalej.

Spowiedź prezesów

Paweł Piwowar

Paweł Piwowar: W ogóle nie widzę problemu w tym, że od teraz ktoś będzie mnie nazywał "regionalnym głupkiem". Wielokrotnie przekonałem się, że ta zasada obowiązuje w dwie strony - za głupków mamy ludzi w centrali, a oni to samo myślą o nas w oddziałach. Nie mogą zrozumieć, dlaczego ci szaleńcy wszystko robią na ostatnią chwilę, bez ładu i składu. Szczerze marzę o tym, żeby jak najdłużej nie zapomnieć myślenia kategoriami lokalnymi. Na razie jeszcze łatwo mi się przełączać.

Ludzie, z którymi rozmawiałem, mówili o was mniej więcej tak: Bochenek nastawiał się na karierę w korporacji, Piwowar zaś gdyby mógł dalej robić to co do tej pory, robiłby to dalej...

Piwowar: Poważnie? Nie wiem, skąd taka opinia, być może dlatego, że bardziej otwarcie niż Tomek narzekałem na członków wyższego aparatu korporacji... To nieprawda. Nie noszę poczucia krzywdy.

Sam chciałeś tej zmiany?

#Piwowar:# Oczywiście, nikt mnie nie przymuszał. Miałem dość. Jak się przez osiem lat uderza głową w mur, to w pewnym momencie pęka czaszka. Wystawiłem flagę i czekałem. Półtora roku temu wezwał mnie szef mojego szefa i w tajemnicy zaprzysiężył na dyrektora nowo powstającego regionu. Z perspektywy paru tygodni na nowym miejscu uważam, że to była dobra decyzja. Czuję się świeży.

Tomku, wspomniałeś kiedyś, że planowałeś przynajmniej jeszcze rok pracować w Warszawie, a dopiero później rozglądać się za zmianą otoczenia.

Spowiedź prezesów

Tomasz Bochenek

Bochenek: Tak, ale na horyzoncie pojawiają się okazje, które albo trzeba brać, albo czekać na lepsze. Nadeszła taka, którą warto było wziąć.

Jak działa mechanizm rekrutacji? W intranecie, niczym w Gazecie Praca, pojawia się ogłoszenie i zgłaszają się chętni?

#Piwowar:# Otwartą rekrutację z reguły prowadzi się na gorsze stanowiska.

Bochenek: Na te kluczowe kandydaci są zapraszani do konkursu, z reguły są to dwie, trzy osoby. Ale pamiętaj, że każda korporacja ma swój plan sukcesji. Jako dyrektor generalny muszę skonstruować "gabinet cieni" na wszystkie stanowiska zarządcze, łącznie z prezesem. Dział HR czuwa, żeby jakiś nieszczęśliwy splot wydarzeń nas nie zaskoczył.

Piwowar: I żebyś nigdy nie czuł się pewnie na swoim stanowisku.

Bochenek: To oczywiście też, ale jest jeszcze inny argument. Jak nie wychowasz sobie następcy, to możesz zostać odcięty od ciekawych propozycji pracy, które oferuje ci korporacja. Powiedzą: "Nie możesz się z Polski ruszyć, bo kto ciebie zastąpi".

Jak często pukają do was headhunterzy z propozycją pracy?

Piwowar: Średnio raz na miesiąc.

Bochenek: Mnie od czasu do czasu headhunterzy sprawdzają. Dzwonią i pytają się, czy byłbym skłonny na zmianę. Jak już wiedzą, że nie, to nie składają konkretnych propozycji. Zabrzmi to nieskromnie, ale dla nas naprawdę niewiele jest stanowisk, które mogłyby stanowić wyzwanie.

Czy inne branże płacą menedżerom lepiej niż IT?

Piwowar: Są takie, przede wszystkim telekomunikacja i farmacja.

Bochenek: Ogólnie IT płaci dobrze. Pamiętaj jednak, że nie możemy porównywać się do szefów banków. Pracujemy w oddziale firmy, nie jesteśmy w prawdziwym zarządzie. Prezes banku ma nieporównywalnie większy zakres odpowiedzialności.

Piwowar: Mimo tego że formalnie byłem prezesem Sp. z o.o., to nieraz ważniejsze było to, co mówią do mnie przez telefon z centrali, niż to, co ja chcę zrobić. Dzwoni facet, nawet niższy rangą i mówi: "San Francisco zdecydowało, że od dziś ma być tak i tak".

Bochenek: Z drugiej strony korporacja daje ci poczucie bezpieczeństwa i wielki komfort pracy. Nie musisz wszystkiego wymyślać, masz dostęp do najlepszych doradców i konsultantów. Paweł był dyrektorem w Computerlandzie i wie jak wygląda praca prawdziwego zarządu.

Piwowar: W dzień jesteś u klienta, a w nocy zajmujesz się zarządzaniem. Pamiętam jak z Tomkiem Sielickim obmyślaliśmy opcje menedżerskie, wszystko musieliśmy stworzyć od początku, bo nikt tego przed nami w Polsce nie robił. W korporacji są miliony gotowców na każdą okazję. To komfort, ale i ograniczenie. Bo my jesteśmy jak poduszka pomiędzy tym, co robi Larry Ellison w Oracle'u a potrzebami polskiego klienta. Chodzi o to, żeby klient siadając nie czuł kantów i niewygód.

Gdybyście mieli kogoś zniechęcić do pracy prezesa polskiego oddziału dużej firmy IT, co byście powiedzieli?

#Piwowar:# Coraz trudniej być generalnym. Masz mniejszą władzę, a coraz ważniejszy jest twój "leadership". Jak przychodziłem do Oracle'a, to formalnie byłem zwierzchnikiem każdego zatrudnionego w spółce. Dzisiaj podlegałoby mi góra 20% pracowników i menedżerów. Reszta ma swoich szefów zagranicą.

Bochenek: W Microsofcie jeszcze tak nie jest, ale ogólnie ta tendencja staje się wyraźna. Coraz bardziej daje o sobie znać pojęcie twardej i miękkiej linii raportowania. Ja jeszcze utrzymywałem wszystkie twarde linie w kraju, ale systematycznie rosła rola miękkich linii raportowania za granicą.

Piwowar: Utrata realnej władzy bywa kwestią wstydliwą dla niektórych prezesów i dyrektorów generalnych. Odkąd jestem w Oracle'u, wymienili się prawie wszyscy prezesi lokalnych oddziałów. Okazało się, że ludzie, którzy byli genialnymi sprzedawcami, zarządzali palcem wskazującym, nie radzili sobie jako liderzy. A ewidentnie przyszedł czas liderów, czyli ludzi którzy mówią tak: nie ustalam twojej pensji, nie rozliczam cię z wyników sprzedaży, ale umiem tak zatańczyć wokół ciebie, że zrobisz to o co poproszę. To coraz trudniejsze dla nas, zarządzających, ale także dla firm, które muszą dokonać wymiany zespołów menedżerskich.

Bochenek: Jak przychodziłem do Microsoftu siedem lat temu, to prezes oddziału był królem. Mógł zmieniać politykę płacową, strategię, wszystko. Tylko że ja akurat tak bardzo nie odczuwam tęsknoty za władzą absolutną. Nie na wszystkim się znam, nie mogę wszystkiego ogarnąć, mam świetnych ludzi, którzy znacznie lepiej ode mnie wiedzą jak pewne rzeczy robić.

Piwowar: Tomek, to co mówisz to kokieteria. Naprawdę widziałem jak odbieranie władzy wykańcza moich kolegów w innych krajach. Zresztą marnie wyobrażam sobie sytuację, że dziś zaczynam pracę w Oracle Polska. Zanim Darek Fabiszewski został dyrektorem generalnym IBM, negocjowałem z nimi objęcie tej funkcji. Widziałem słabości IBM, miałem pomysły na rozwiązanie problemów, ale postawiłem warunek, że na początek muszę mieć nominalnie więcej władzy, na jakieś 18 miesięcy. Co mi odpowiedzieli, to widać.

Bochenek: Wiesz, jak chcesz być szefem od A do Z, to cię taka sytuacja wykończy. Jeśli godzisz się, że tak działają wszystkie wielkie firmy, to może nawet dostrzeżesz w tym procesie pozytywne strony, że ktoś zdejmuje ci z głowy jakąś część niewdzięcznej roboty. W korporacji musisz być elastycznym. Jeśli chcesz być szogunem, supertwardym wojownikiem, który wali w łeb, to w końcu trafisz na twardszego.

Właściwie czym będziecie się teraz zajmować? Wypełnianiem komórek w arkuszu Excela i wizytami gospodarskimi w podlegających wam oddziałach, zwieńczonych kurtuazyjnymi wywiadami dla lokalnej prasy?

Piwowar: Ten czarny scenariusz, który nakreśliłeś, może się ziścić, ale chciałbym, aby stało się to jak najpóźniej. W skrócie: Larry Ellison płaci mi teraz za to, żeby w podległych mi oddziałach mieć odpowiednich ludzi i żeby oni robili wynik.

Czy macie taką władzę, żeby doprowadzić do zmiany szefa oddziału w Czechach czy Polsce?

Piwowar: Ja mam. Jeśli ktoś może wzmocnić firmę swoim odejściem, trzeba dać mu taką szansę. Jako szef regionu bałtyckiego musiałem skorzystać z tej opcji na Litwie.

Bochenek: Podobną sytuację miałem w Estonii. Czasami, żeby osiągnąć dobry wynik w długiej perspektywie, trzeba natychmiastowych i radykalnych zmian. Płacą mi za to, że wiem, co zrobić w określonej sytuacji.


TOP 200