Rosnąć bezpiecznie

Z prof. Andrzejem K. Koźmińskim z Uniwersytetu Warszawskiego rozmawia Iwona D. Bartczak

Z prof. Andrzejem K. Koźmińskim z Uniwersytetu Warszawskiego rozmawia Iwona D. Bartczak

- Z wielkiego wysypu prywatnych firm, jaki zdarzył się w ciągu ostatnich 5 lat, kilkudziesięciu z nich udało się wyrosnąć na całkiem duże przedsiębiorstwa. Niektóre liczą się nawet w międzynarodowych rankingach, np. Optimus. Inne biorą udział w przetargach Banku Światowego, np. Softbank. Są jednak i takie, których potęga upadła, wydawałoby się, u szczytu powodzenia, np. imperium Leksztonia. Czy niezwykle dynamiczny rozwój firmy w krótkim czasie, to dowód szczególnego zdrowia i przedsiębiorczości czy niezwykle wyrafinowana, wciągająca zasadzka dla niedoświadczonych biznesmenów?

- Ogólnie szybki wzrost firmy nie jest zagrożeniem. Jest on wręcz pożądany. Przykładem mogą tu być firmy azjatyckie. Mitsubishi w ciągu 10 pierwszych lat istnienia stał się liderem na rynku japońskim, a w ciągu 10 następnych wszedł do czołówki korporacji na świecie. W Polsce jednak nadzwyczajna dynamika rozwoju niesie wiele niebezpieczeństw. Szanse wzrostu firm zależą przede wszystkim od tempa rozwoju rynku i od dostępności kapitału (podaży i ceny). Niektóre rynki bardzo rozszerzyły się w ostatnim czasie. Należy do nich rynek komputerowy i oprogramowania. Sprzyja to wzrostowi obsługujących je firm. Jednak z dostępnością kapitału jest znacznie gorzej. To z góry określa szanse rozwojowe rodzimych firm. Przede wszystkim brakuje u nas kapitału wysokiego ryzyka, czyli takiego, który ma zastosowanie w finansowaniu wysokiej techniki.

- Wydaje mi się, że zasada: wysokie ryzyko, wysoki zysk jest jednak znana w naszym kraju i nikt jej nie odmawia trafności. Dlaczego zatem nie funkcjonuje venture capital?

- W Polsce nie ma na to ani pieniędzy, ani odpowiedniej kultury gospodarowania i biznesu. W ryzykownych przedsięwzięciach wygrywają tylko ci, których stać na przegraną. Pozornie wygląda to na bardzo niesprawiedliwy mechanizm, bo nie nagradza ryzyka, nie nagradza stawiania wszystkiego na jedną kartę, czyli typowego zachowania ambitnych, ale ubogich. Jednak jest on bardzo racjonalny. Zniechęca małe firmy do brania się za rzeczy je przerastające i chroni przed bankructwem, a dużym, bogatym firmom daje możliwość zrealizowania wielkiego wyzwania i oczywiście dalszego rozwoju. A u nas mali chcą ryzykować ponad miarę, a wielcy nie kwapią się do tego. Banki prawie w ogóle nie liczą się w grze o kapitał. Gdy pożyczają, to albo się nadmiernie asekurują, albo postępują nader niefrasobliwie.

W naszym kraju opłaca się zaciągnąć kredyt tylko wtedy, gdy nie zamierza się go zwrócić. Albowiem, aby go spłacić trzeba by mieć astronomiczną stopę zysku. Na ogół, gdy uruchamia się nową działalność, termin zwrotu kapitału jest dosyć odległy, a zyskowność umiarkowana, jeśli w ogóle jest. Polskich przedsiębiorców nie stać na kredyt w polskim banku. Tymczasem bardzo duży wzrost popytu, zawrotne wydawałoby się perspektywy rozwoju kuszą, aby go zaciągnąć i zyskać większy rozmach. A jedyna recepta na bezpieczny rozwój, to wyznaczenie sobie takiego przyrostu stopy zysku, który można sfinansować z własnych zasobów.

- Jaki jest zatem najgorszy scenariusz rozwoju dobrze zapowiadającej się, przynoszącej zyski, firmy?

- Nie mam wątpliwości, że kandydatem na bankruta jest każda firma, której bardzo szybki wzrost jest powiązany z dużą dywersyfikacją działalności. Wbrew rozpowszechnionej opinii, różnorodność dziedzin, w których przedsiębiorstwo działa, wcale nie zabezpiecza jej przed niepowodzeniem. Właściciel rozumuje w ten sposób: jeśli w jednej branży coś źle pójdzie, to dołożę z drugiej i wyjdę na swoje. Tymczasem każda następna dziedzina wymaga pieniędzy do rozwoju i każda zwiększa ryzyko interesów. Jedynie przedsiębiorstwa, w których są duże i szybkie przepływy finansowe mogą pozwolić sobie na taki typ działania, np. centrale handlu zagranicznego. Jeśli ktoś robi wiele różnych rzeczy, nie przetrwa nie mając do dyspozycji pieniędzy.

- Jakie są sygnały ostrzegawcze, że firma stoi wobec wielkiego niebezpieczeństwa, mimo że pozornie świetnie

prosperuje?

- Najważniejszy sygnał to brak kontroli nad swoim cash flow. Czerwone światło zapala się wtedy, gdy pojawia się zagrożenie płynności finansowej, firma nie jest w stanie na bieżąco regulować zobowiązań i posiłkuje się kredytem. Drugi sygnał ostrzegawczy to fakt, że kierownictwo nie panuje nad biegiem wydarzeń, po prostu nie rozumie tego, co się dzieje w branży i jak to oddziałuje na jej interesy.

Jedną z najważniejszych zasad biznesu jest zajmowanie się tylko tym, na czym człowiek zna się najlepiej. Obserwowałem historię pewnego przedsiębiorcy, producenta ciastek, któremu nieoczekiwanie wpadły do kieszeni 2 mln USD. Zapragnął stworzyć sieć sklepów. Prędko jednak zbankrutował i wrócił do produkcji ciastek. Zarządzanie siecią sklepową jest niezwykle skomplikowanym zadaniem, wymagającym procedur informatycznych. Ten człowiek wziął się za coś, na czym się nie znał i zmarnował swoje pieniędze.

- Sugeruje Pan, że polskie młode firmy za nic nie wyrwą się z postrzasku reguł ekonomicznych. Do wyboru mają albo małą skalę działalności, albo widmo bankructwa u szczytu powodzenia.

- Nie jest to takie znowu specyficznie polskie. Większość wielkich koncernów przez kilkadziesiąt lat pracowała na swoją dzisiejszą wielkość, stopniowo, systematycznie powiększając swoje zasoby i wpływy. To trwa naprawdę długo, zanim wypracuje silne wyspecjalizowane kierunki działań. Niemiecki Bayer wyrósł z założonej w XIX wieku przez Gustawa Bayera małej farbiarni. General Motors był 100 lat temu małą fabryczką Thomasa Edisona. Poza tym warto zauważyć, że prawie wszystkie wielkie firmy mają zaplecze finansowe w postaci własnych banków, np. General Electric czy firmy japońskie. Polskie firmy próbowały zabezpieczyć się finansowo podwiązując się pod kantory czy jakieś półlegalne struktury, ale to nie zdało egzaminu. Co innego ukraść pieniądze, a co innego gospodarować nimi. Gospodarka legalna nie wypracowała mechanizmów absorbowania pieniędzyú z szarej strefy. Ciągle są w nielegalnym obiegu albo wypływają za granicę. Czasem do nas wracają w postaci ryptoinwestycji, wykupywania przedsięborstw prywatyzowanych. Ale z punktu widzenia legalnych interesów są prawie bezużyteczne.

- Czy jest jakiś bezpieczny model wzrostu w naszych warunkach, oprócz zalecenia, aby poprzestawać na małym?

- Przede wszystkim płynność formuły prawnej: od działalności indywidualnej do spółki cywilnej, od spółki cywilnej do spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, a następnie do akcyjnej. Niezwykle ważną rzeczą jest delegacja uprawnień w trakcie rozwoju firmy. Innych umiejętności wymaga się od założyciela, innych od menedżera. Tego pierwszego musi charakteryzować innowacyjność, wizja, skłonność do ryzyka, chęć przeżycia przygody, a drugiego solidna wiedza i umiejętności, wyrachowanie, zdolność do zimnego szacowania ryzyka i szans. Początkowo nieformalne struktury muszą uzyskiwać coraz bardziej sformalizowany kształt, a wspólnicy muszą przestać polegać na wzajemnej przyjaźni, a zacząć artykułować własne interesy. Następna ważna sprawa w czasie rozwoju firmy, to rozbudowywanie systemu kontrolingu, tak aby nikt nie pozostawał bez konkretnych zadań, których realizację może codziennie zmierzyć. Po czwarte wreszcie, przestrzegać na każdym etapie inżynierii finansowej dostosowanej do warunków działania firmy. Rozwój oparty na samofinansowaniu nie może być zbyt szybki. Z zupełnie niezależnych od nich przyczyn nasze firmy muszą pozostać niewielkie.

- Gospodarka jednak nie może składać się z samych małych podmiotów. To byłby wyrok na nią. W jaki bezpieczny sposób mogą powstać duże prywatne przedsiębiorstwa?

- Na Zachodzie mała firma rośnie dotąd, aż uzyska maksymalną wartość rynkową, następnie sprzedaje się jakiemuś potentatowi, który zapewni jej zaplecze do jeszcze większego wzrostu. Kiedy w 1984 r. General Motors wykupił Electronic Data Systems wydawało się, że firma ta osiągnęła już szczyt wzrostu. Tymczasem w ciągu kilku lat GM potroił obroty i zyski EDS. W roku 1994 wartość rynkowa EDS wzrosła sześciokrotnie w stosunku do ceny, którą zapłacił za nią General Motors. Amerykański producent oprogramowania Intuit sprzedał się Mikrosoftowi za 1,5 mld USD wtedy, gdy produkt Intuita program finansowy Quiken, osiągał szczyty powodzenia u klientów. O tym, że warto wchodzić w związki kapitałowe z potentatami przekonały się i polskie firmy, np. Sotfbank, który połączył się z ICL.

Innym sposobem na wielkość jest net-working, czyli związki między dostawcami, odbiorcami i pośrednikami. Sieci te muszą jednak być zakotwiczone w dużych firmach. Również franszyza jest metodą przyszłości. Obecnie pracuje w tym systemie np. Computerland.

Wiele zależy od sposobu prywatyzacji majątku państwowego. Nie powinniśmy iść w kierunku kapitalizmu ludowego, bo do 2005 r. zniknie on z rozwiniętego świata kapitalistycznego. Nie można grać zyskownie na giełdzie, jeśli się na tym nie zna. Funkcje inwestora strategicznego powinny odgrywać różne fundusze, np. emerytalne. Fundusze mogą tak dywersyfikować portfel akcji, żeby uniknąć ryzyka. Mogą prowadzić ekonomię wielkiej skali, a jest to melodia przyszłości.

Dziękuję za rozmowę.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200