Rozmowa z Tomaszem Sielickim, wiceprzewodniczącym Rady Nadzorczej Sygnity, powstałej po połączeniu Emaxu i ComputerLandu, którego był założycielem i długoletnim prezesem.

Czy rola, którą pełni Pan teraz w Sygnity, nie ogranicza Pana?

Zmiana ta była oczekiwana i przewidywana. Odejście od bieżącego zarządzania grupą planowałem od dawna, a dwa i pół roku temu niemal to zrobiłem. Właśnie, dlatego w pewnym momencie piastowałem nieco może sztuczną funkcję prezydenta Grupy ComputerLand. Po tym jak powołano mnie do Rady Nadzorczej w pewnym momencie pojawiła się nawet propozycja, abym został jej przewodniczącym, ale z niej zrezygnowałem. Zostałem wiceprzewodniczącym. Czuję się w tej roli dobrze, choć nie za dobrze, bo niestety akcje firmy nie stoją najlepiej.

I nie odczuwa Pan pokusy, aby ponownie chwycić za stery?

Nie. Przez ostatnie dwa lata w ComputerLandzie, a potem Sygnity pracownicy często przychodzili do mnie jako osoby, która wciąż ma dużo do powiedzenia w firmie. De facto musiałem więc brać udział w operacyjnym zarządzaniu firmą, co mnie już nie pociąga. Teraz chcę robić inne rzeczy.

Jakie?

Chociażby inwestować. Zaangażowałem własne środki w firmę produkującą bezigłowe zestawy do zastrzyków. Chciałbym pomóc Jerzemu Koźmińskiemu (byłemu ambasadorowi Rzeczpospolitej w Stanach Zjednoczonych i prezesowi Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności - przyp. red.) przy tworzeniu fundacji, wspierającej polskich emigrantów, którzy wracają i chcą otworzyć biznes w Polsce. Myślę, że mógłbym posłużyć tym - często młodym ludziom - wiedzą i doświadczeniem. Wróciłem też do moich pasji ze studiów - brydża i szachów. Startuję w turniejach. Zainwestowałem też w rekonstrukcję dawnego domu gościnnego w warszawskim Wilanowie. To ostatni nieodnowiony budynek zespołu pałacowo-parkowego. To mi teraz sprawia frajdę.

Co może być przyjemnego w renowacji zabytków?

Chcę coś zostawić po sobie. Za dziesięć lat mojej firmy może już nie być. Choćby, dlatego że zostanie przejęta. Być może wszyscy zapomną o ComputerLandzie, choć tak naprawdę chciałbym, aby za dziesięć lat ludzie pamiętali Sygnity, bo to by znaczyło, że fuzja się udała.

Nie było Panu żal pożegnać się - w wyniku fuzji z Emaxem - z tak znaną nazwą?

Zmiana marki była jednym z elementów pomagających w fuzji. Zresztą marka ComputerLand była obciążeniem na wielu rynkach, na których była już zastrzeżona. Być może zostałaby, więc i tak zmieniona. Jak słusznie wyśledził Computerworld, marka Sygnity była przez nas zastrzeżona dużo wcześniej, gdy jeszcze nikt nie wiedział o fuzji. Cały projekt był przygotowywany pod hasłem "marka eksportowa". Do końca nie wiedzieliśmy czy zaakceptują ją akcjonariusze. Gdyby tego nie zrobili, wykorzystalibyśmy ją w działaniach zagranicznych.

Czy projekt zmiany marki nie został zrealizowany przedwcześnie? Może lepiej było najpierw przeprowadzić restrukturyzację, a nową markę wprowadzić dopiero po uporządkowaniu firmy? Choćby po to, aby nie ciążyło na niej odium cięć i redukcji personelu...

Nikt nie przypuszczał, że zmiany, których wymaga Sygnity, będą aż tak głębokie.

Nie jest Pan pierwszym z grupy założycieli firm IT, który wycofuje się z branży. Odeszli Roman Kluska, Aleksander Lesz, teraz Ryszard Krazue. Czyżby do historii odchodziło pewne pokolenie, odpowiedzialne za stworzenie branży teleinformatycznej w Polsce?

Coś w tym na pewno jest. Proszę jednak pamiętać, że nadal zakładane kilkanaście lat temu firmy prowadzą Janusz Filipiak i Adam Góral, którego też można by zaliczyć do tego pokolenia. To jednak naturalna kolej rzeczy w dużych firmach, że założyciel w pewnym momencie musi się wycofać. Inaczej jego obecność przynosi więcej szkody niż pożytku.

Uważa Pan, że zostawiacie Panowie firmy w godnych rękach? Czym dzisiejsi menedżerowie różnią się od ludzi, z którymi zakładaliście firmy IT na przełomie lat 80. i 90. XX wieku?

Na pewno działaliśmy w innych czasach. Kilkanaście lat temu wiele rzeczy trzeba było odkrywać samemu. Pierwsze kredyty bankowe, rozmowy o odroczonych płatnościach z dostawcami. Pamiętam jeszcze czasy, kiedy w biurze ComputerLandu był jeden komputer, a ja - tak jak wszyscy - nosiłem pudła ze sprzętem. Sam przeniosłem tak dobre kilka ton. Takie doświadczenie zbliża ludzi. Po dziś dzień w wielu "starych" pracownikach obecnego Sygnity widzę wielką odpowiedzialność za firmę. Oni jeszcze pamiętają tamte czasy. W miarę jak firma rosła to doświadczenie i poczucie wspólnoty zostało zastępowane przez myślenie korporacyjne i działanie tylko w obrębie planów.

Dziś menedżerowie mają lepsze wykształcenie. Czasem mam wrażenie, że wręcz zbyt dobre. Nie muszą już nic wymyślać. Wystarczy, że odwołają się do wiedzy, którą zdobyli. To zresztą rodzi pokusę pewnego lenistwa, ogranicza kreatywność. Co ważne, mają obok siebie bardziej doświadczonych menedżerów. Ja zawsze miałem "kompleks mistrza", czy raczej jego braku. Wszystkiego musiałem uczyć się sam. Sam i za pomocą pisma Fortune, które czytałem namiętnie latami.

Mam wrażenie, że dziś do osiągnięcia sukcesu nie wystarczy już kopiowanie wzorców zachodnich. Potrzebna jest innowacyjność, a tej chyba polskim menedżerom brakuje...

Kopiowanie pomysłów nigdy nie wystarczyło do sukcesu! Zawsze potrzebny był element innowacji. Dam przykład. Byliśmy pierwszą firmą informatyczną w Polsce, która przyjmowała tylko ludzi mówiących po angielsku. Kładliśmy też nacisk na formalny strój - wszyscy w garniturach. Długo byliśmy bodaj najlepiej zorganizowaną firmą IT w Polsce. Dzięki temu obsługiwaliśmy nawet 80% zagranicznych firm w kraju. Większość była wówczas zarządzana przez "ekspatów". Po prostu czuli się u nas bezpiecznie, czuli, że ich rozumiemy.

Taki pomysł na funkcjonowanie firmy to też innowacyjność. Tego typu pomysłów mieliśmy więcej. Mieliśmy duże szanse, by być pierwszą firmą IT notowaną na warszawskiej giełdzie. Ostatecznie uprzedził nas Roman Kluska. Zresztą podobno podjął decyzję na podstawie moich, publicznie wypowiedzianych opinii i planów. Pierwsi przeprowadziliśmy operację lewarowanego wykupu akcji, pierwsi skorzystaliśmy z finansowania funduszy private equity.

To wszystko były innowacyjne na rynku polskim - choć mocno osadzone w rzeczywistości i praktyce dojrzałych rynków - pomysły. Zresztą każdy najbardziej innowacyjny pomysł musi mieć w sobie element zdrowego rozsądku, chociażby po to, aby trafił do przekonania większej grupy ludzi.