Przyszłość należy do usług złożonych

Z Robertem L. Shultzem, wiceprezesem i dyrektorem działu procesów biznesowych (Business Process Delivery Organization), Lesem Mara, szefem działu outsourcingu procesów gospodarczych (Business Processing Outsourcing) na region EMEA, oraz Andrzejem Dopierałą, prezesem HP Polska, i Małgorzatą Stachowicz, prezes HP Global e-Business Operations sp. z o.o., rozmawia Antoni Bielewicz.

Z Robertem L. Shultzem, wiceprezesem i dyrektorem działu procesów biznesowych (Business Process Delivery Organization), Lesem Mara, szefem działu outsourcingu procesów gospodarczych (Business Processing Outsourcing) na region EMEA, oraz Andrzejem Dopierałą, prezesem HP Polska, i Małgorzatą Stachowicz, prezes HP Global e-Business Operations sp. z o.o., rozmawia Antoni Bielewicz.

Jaki był najtrudniejszy element projektu budowy centrum Business Process Outsourcing we Wrocławiu?

Przyszłość należy do usług złożonych

Małgorzata Stachowicz, prezes HP Global e-Business Operations sp. z o.o.

Małgorzata Stachowicz: Przekonanie naszej firmy, aby otworzyła ośrodek właśnie w Polsce. Mamy różne doświadczenia, jeśli chodzi o inwestycje naszej firmy (w 1997 r. HP starało się o otwarcie w Polsce montowni komputerów, która ostatecznie powstała w Holandii - przyp. red.) i chyba do końca nie wierzyliśmy w powodzenie tego projektu.

Andrzej Dopierała: Równie trudnym elementem były negocjacje z rządem o skali wsparcia dla tej inwestycji. Ostatecznie rząd zgodził się wesprzeć ją kwotą 2 mln euro, którą otrzymamy, o ile uzyskamy akceptację Komisji Europejskiej dla tego typu pomocy przy spełnieniu przez nas wielu warunków. To zresztą jeden z elementów, który utrudniał podjęcie przez HP ostatecznej decyzji co do miejsca budowy takiego centrum. Jako jedną z potencjalnych lokalizacji rozpatrywano Rumunię, która na razie może zapewnić taką pomoc dla inwestycji bez konsultacji z Unią Europejską.

Dlaczego wobec tego HP zdecydowało się na budowę centrum w Polsce?

Przyszłość należy do usług złożonych

Les Mara, szef działu outsourcingu procesów gospodarczych (Business Processing Outsourcing) na region EMEA

Les Mara: Mamy globalną sieć centrów. Dwa z nich znajdują się w miastach europejskich - Barcelonie i Wrocławiu. Podejmując decyzję o otwarciu nowego centrum, najpierw patrzymy na potrzeby potencjalnych klientów. To nie jest rynek oparty na zasadzie "jeden produkt dla wszystkich". Klienci mają różne oczekiwania co do języków obcych, a także potrzeby "emocjonalne" związane ze sposobem obsługi, które musimy wziąć pod uwagę. Wybierając lokalizację z listy potencjalnych miejsc, patrzymy na kilka czynników. Na koszty pracy, ogólnie rozumianą dostępność komunikacyjną, stabilność polityczno-ekonomiczną regionu, kwalifikacje personelu i jego umiejętności językowe. Szukając miejsc do budowy centrum, staramy się też unikać stolic państw - przede wszystkim po to, aby nie narażać się na silną konkurencję o pracowników.

Dlatego wybrali Państwo właśnie Wrocław. Większość inwestycji tego typu trafia ostatnio do Krakowa...

M.S.: Wrocław rozwija się bardzo dynamicznie. Jest to miasto, które tak naprawdę rozkwitło w ciągu ostatnich 15 lat. Nie zdecydowaliśmy się na Kraków, ponieważ jest droższy i bardziej zatłoczony, a tego typu centra otworzyło tam ostatnio kilka firm. Tymczasem my chcemy być postrzegani jako najwięksi i najbardziej atrakcyjni pracodawcy. Oczywiście we Wrocławiu także jest kilka podobnych placówek, m.in. firm Capgemini i Siemens, jednak mają one nieco inny charakter.

Na jakim etapie jest w tej chwili budowa centrum?

M.S.: Rozmawiamy na kilka godzin przed jego oficjalnym otwarciem, jednak centrum pracuje już od kwietnia br., kiedy to rozpoczęliśmy rekrutację. Dziś zatrudnia 150 osób i realizuje procesy księgowe dla 23 europejskich oddziałów HP. Przygotowujemy się właśnie do rozpoczęcia obsługi pierwszego klienta zewnętrznego. Stoimy dziś jednak przed kilkoma wyzwaniami. Chcemy dalej zwiększać zatrudnienie do 1000 osób (nieoficjalnie mówi się nawet o 2000 etatów - przyp. red.), zaoferować nasze usługi klientom zewnętrznym, a także poszerzyć portfolio usług o proces zakupów, obsługę kadrowo-płacową.

Jaka jest pozycja wrocławskiego centrum w strukturach sprzedaży usług HP?

M.S.: Działamy w ramach wirtualnej organizacji, której europejskie centrum znajduje się w Londynie, a konsultanci pracują wszędzie tam, gdzie są centra decyzyjne wielkich korporacji europejskich, przede wszystkim w Niemczech i Szwajcarii. Gdyby jednak zgłosiła się do nas firma polska, pewnie trafiliby oni do nas.

Mówią Państwo o dynamicznym rozwoju centrum. Przy okazji inwestycji BPO zawsze słychać głosy krytyczne, według których centra usługowe zbudowane dziś, jutro mogą być łatwo przeniesione do innych krajów o niższych kosztach pracy...

Przyszłość należy do usług złożonych

Robert L. Shultz, wiceprezes i dyrektor działu procesów biznesowych (Business Process Delivery Organization)

Robert L. Shultz: I będziemy przenosić się z miasta do miasta? Szczerze mówiąc, nie widzę takiej możliwości. Decyzja o otwarciu takiego centrum nie jest podejmowana jedynie na podstawie danych o kosztach pracy. Tym bardziej, że im dłużej pracuje centrum, tym lepsze i bardziej pewne są efekty jego pracy, tym bardziej dopracowane są jego procesy wewnętrzne. A także tym korzystniejsze okazują się wskaźniki opisywane za pomocą "krzywej produktywności" i "krzywej uczenia się". Takie centra stają się po prostu coraz lepsze. Oczywiście z czasem część procesów realizowanych dziś przez absolwentów uczelni może być obsługiwana przez młodszych i gorzej wykształconych pracowników. Doświadczony personel może się w tym czasie zająć świadczeniem bardziej złożonych usług.

Jak często firma taka jak HP dokonuje ewaluacji miejsc, w których potencjalnie można by otworzyć takie centrum?

R.L.S.: Dokonujemy takich ewaluacji bez ustanku. Decyzje zapadają jednak znacznie dłużej.

L.M.: Na znalezienie odpowiedniej lokalizacji dla takiego centrum jak to we Wrocławiu należy poświęcić od 4 do 6 miesięcy, rozmowy z władzami to kolejne 3, 6 miesięcy. Pół roku zajmuje znalezienie odpowiedniego personelu i dostawców obsługujących takie centrum. Nawet jeśli część prac może odbywać się równolegle, to co najmniej rok pracy. W związku z tym decyzja o otwarciu bądź przeniesieniu centrum nie jest taka łatwa.

Usługi BPO to wciąż margines przychodów HP - zaledwie 2%. Jak chcą Państwo zwiększyć te proporcje?

R.L.S.: Trzeba pamiętać, że jesteśmy koncernem o 80 mld USD przychodów rocznie. Szans na dalszy rozwój upatrujemy przede wszystkim w łączeniu usług BPO z usługami integratorskimi czy wdrożeniowymi. Coraz więcej naszych klientów formułuje potrzeby bardzo ogólnie - "chcę żebyście zajęli się usługami księgowymi w oddziałach europejskich". To oznacza nie tylko zaoferowanie usług BPO, ale także np. ujednolicenie systemów finansowo-księgowych.

To oznacza oferowanie coraz bardziej kompleksowych usług dla największych korporacji. Czy BPO to oferta tylko dla nich?

R.L.S.: Jednym z wyzwań, przed którym stajemy jako dostawca usług BPO, jest ich standaryzacja. Klienci oczekują na razie ściśle wyspecjalizowanych usług dopasowanych dokładnie do ich potrzeb. Pytanie, czy potencjalni odbiorcy zgodziliby się na pewną standaryzację. To na pewno obniżyłoby koszty takich usług i pozwoliło skalkulować ich cenę na poziomie dostępnym dla mniejszych firm.

Business Process Outsourcing i offshore outsourcing to dziś najbardziej dynamicznie rozwijające się sektory usług informatycznych. Analitycy przewidują, że w 2006 r. wartość rynku usług tego typu wyniesie od 400 mld USD do 1000 mld USD. Które z usług będą rozwijać się najszybciej w najbliższych latach?

R.L.S.: Nawiasem mówiąc, nie wiem jak analitycy dokonują tych wszystkich szacunków. A już na poważnie - dziś jest to faktycznie rynek o szalonym popycie, typowy "rynek dostawców". Najszybciej rozwijają się na nim usługi związane z obsługą procesów kadrowych. Outsourcing procesów księgowych jest pod względem rozwoju rok, dwa lata w tyle i prawdopodobnie właśnie dlatego w najbliższym czasie będzie rozwijał się najbardziej dynamicznie. W przyszłości usługi BPO na pewno staną się bardziej skomplikowane. Zarządy zlecać będą kompleksowe połączenie usług księgowych, kadrowych z elementami outsourcingu infrastruktury IT i wdrożeniami. Nadal równolegle rozwijać się będzie klasyczny outsourcing procesów zlecany przez szefów poszczególnych działów. Jednak przyszłość należy do usług złożonych.Đ


TOP 200