Pomysł to zaledwie 5 %

Urodzony w Polsce w 1950 r. Tadeusz Witkowicz, absolwent University of Toronto (fizyka i nauki stosowane), działa w biznesie od początku lat 90. Jest twórcą CrossComu i Artela, dwóch spółek, które wprowadził na NASDAQ, a także firmy Adlex, która dwa lata temu została kupiona przez Compuware Poland. Od dwóch lat prowadzi własny fundusz venture capital - Otago Capital. Deklaruje chęć zainwestowania w polskie firmy nawet 25 mln USD.

Urodzonyw Polsce w 1950 r. Tadeusz Witkowicz, absolwent University of Toronto (fizyka i nauki stosowane), działa w biznesie od początku lat 90. Jest twórcą CrossComu i Artela, dwóch spółek, które wprowadził na NASDAQ, a także firmy Adlex, która dwa lata temu została kupiona przez Compuware Poland. Od dwóch lat prowadzi własny fundusz venture capital - Otago Capital. Deklaruje chęć zainwestowania w polskie firmy nawet 25 mln USD.

Zanim zdecydował się Pan na stworzenie funduszu finansującego inwestycje w nowoczesne technologie z po-wodzeniem sam prowadził Pan kilka firm. Która z tych ról jest trudniejsza?

Pomysł to zaledwie 5 %

Bycie przedsiębiorcą, prowadzenie firmy. I to nawet po odniesieniu sukcesu. Założyłem i z powodzeniem sprzedałem trzy kolejne spółki technologiczne. Poszukiwanie kapitału za każdym razem było jednak niemal równie trudne.

Bycie inwestorem jest jednak zdecydowanie trudniejsze. Pracuje się tyle samo, ale wpływ na sferę, w której działamy, jest bez porównania mniejszy. Jako przedsiębiorca miałem zawsze kompletny plan działania. Tu pracuję, ale na efekty muszę czekać znacznie dłużej.

W ciągu półtora roku, odkąd założyłem Otago Capital, przejrzałem pewnie z 250 biznesplanów, z czego połowa pochodziła z Polski. Do tej pory zainwestowałem zaledwie w dwie firmy (m.in. polską spółkę organizującą konferencje biznesowe Forum Rozwoju Menedżerskiego - przyp. red.) i noszę się z zamiarem inwestycji w trzecią. Trzy firmy z dwustu pięćdziesięciu!

Czyżby polskim przedsiębiorcom brakowało kompetencji?

To problem ogólnoświatowy. Inwestorzy i przedsiębiorcy mówią różnymi językami. Niedawno w Bostonie uczestniczyłem w spotkaniu z przedstawicielami kilku izraelskich firm z branży medycznej. Pod koniec prezentacji zapytano nas co sądzimy. Na to jeden z inwestorów, na oko osiemdziesięcioletni, a więc na pewno doświadczony, powiedział: "Panowie inwestorzy to ludzie prości. Ich interesuje tylko jedno: ile mogą zarobić na tym interesie. To wszystko co zobaczyliśmy podczas prezentacji, te nowinki technologiczne, to tylko zaciemnia obraz". Inwestorzy szukają dowodów, że biznes się uda, a technologia to tylko jeden, i to zresztą bardzo mały, element sukcesu.

A więc błędem jest sprzedawanie pomysłu poprzez technologię?

Nie tylko. Przeglądając setki biznesplanów, mam poczucie, że przedsiębiorcy nie rozumieją o co chodzi w ich biznesie. Nie potrafią przekonująco wyjaśnić, jak inwestorzy, no i oczywiście właściciel firmy, mają zarobić na ich pomyśle. Gdy słyszę sformułowania takie jak "moja firma nie będzie mieć żadnej konkurencji", to odczuwam niepokój. Nie ma konkurencji, nie ma zatem rynku.

Z kolei gdy ktoś mówi "zamierzam konkurować ceną", to też zaczynam patrzeć na to przedsięwzięcie sceptycznie. Nie znam ani jednego przykładu start-upu, który budowałby swoją przewagę na rynku dzięki cenie i odniósł sukces.

Na co zatem zwracają uwagę inwestorzy tacy jak Pan?

Wszyscy patrzymy w pierwszej kolejności na pomysł, a potem na założycieli, potencjalną konkurencję, plan działania i ryzyko inwestycji.

W pierwszej kolejności patrzymy na pomysł, a więc produkt lub usługa, którą będzie sprzedawać nowa firma i potrzeby konsumentów, które zaspokaja. Patrzymy na unikalność produktu, rozmiary rynku docelowego oraz bariery wejścia, a więc przede wszystkim na to, jak długo nowa firma będzie w stanie utrzymać przewagę konkurencyjną. Właśnie dlatego nie wierzę w budowanie przewagi w oparciu o cenę. To przewaga, którą każdy konkurent może łatwo zniwelować. Sam pomysł czy produkt to jednak zaledwie 5%!

Czym powinni charakteryzować się ludzie, których pomysły jest Pan gotów finansować?

Założyciele firmy muszą mieć unikalną wiedzę, która pozwoli im na pokonanie wszelkich przeciwności. Muszą być ludźmi sukcesu, a więc legitymować się jakimiś sukcesami, niekoniecznie na polu biznesowym. Muszą mocno wierzyć w pomysł, być uczciwi i pracowici. Bo prowadzenie własnej firmy to praca przez sześć dni w tygodniu. W wolną niedzielę jest czas na nerwy i zastanawianie się, czy na pewno przewidzieliśmy wszystkie zagrożenia.

Oczywiście nie ma szans, by wszystko przewidzieć. W mojej trzeciej firmie po roku musiałem całkowicie zrezygnować z pomysłu, wokół którego chciałem budować firmę. Na szczęście miałem już wtedy zespół świetnych ludzi, z którymi mogłem zastanowić się co dalej.

Jakie refleksje wysnuł Pan po lekturze biznesplanów z Polski?

Ogromna większość z nich jest wtórna. Bazuje na pomysłach, które już gdzieś kiedyś opracowano. Żaden ze 130 projektów nie przeszedłby pierwszego etapu selekcji w amerykańskim funduszu. Wszystkie zostałyby odrzucone już po lekturze przez sekretarkę.

Niedawno byłem na konferencji "Get Inspired!". Swoją prezentację miał tam Gary Hamel, światowy autorytet w dziedzinie innowacyjności. Mówił m.in. o tym, że innowacyjność przedsiębiorstwa zależy od każdego z pracowników. Jego wystąpienie zostało ocenione nisko przez uczestników, którzy gremialnie uznali, że w ich firmach nie ma miejsca na działania innowacyjne. To zaskakujące!


TOP 200