Plan bliżej klienta

Z Pawłem Hajdanem, Business Development Manager w Deloitte & Touche Central Europe Ltd., rozmawia Tomasz Marcinek.

Z Pawłem Hajdanem, Business Development Manager w Deloitte & Touche Central Europe Ltd., rozmawia Tomasz Marcinek.

Kiedyś tylko nieliczni, a obecnie wielu dostawców oprogramowania do zarządzania produkcją inwestuje swój czas i środki w rozwiązania do zaawansowanego planowania. Co się takiego stało? Czy to pomysł klientów, którym MRP II/ERP przestało wystarczać? A może tylko nowy chwyt dostawców odczuwających niedosyt w sprzedaży nowych licencji?

Potrzeba zaawansowanego planowania, respektującego ograniczenia niewątpliwie istnieje - i to już od dłuższego czasu. Wątpliwości co do klasycznego MRP opierają się na jego dwu cechach immanentnych: w zasadzie nie uwzględnia on ograniczeń i nie uwzględnia modelu współpracy w łańcuchu dostaw. Zainteresowanie dostawców tą dziedziną nie jest jedynie odbiciem ich przeświadczenia - opartego na doświadczeniu - że to, co wczoraj interesowało największe przedsiębiorstwa, dziś bądź jutro może zainteresować nieco mniejsze. Jest raczej skutkiem zidentyfikowania potrzeby przemysłu i możliwością zaspokojenia jej.

Plan bliżej klienta

Paweł Hajdan, Business Development Manager w Deloitte & Touche Central Europe Ltd.

Skupmy się na tym pierwotnym zainteresowaniu klientów. Jego istnienie ma swoje przyczyny, ale ograniczenia tradycyjnych systemów MRP II/ERP nie są w tym przypadku sednem sprawy. Problemem jest fakt, że organizacja produkcji, myślenie o niej, wciąż tkwi w okowach założeń, które, najdelikatniej mówiąc, nie przystają do współczesnej rzeczywistości rynkowej, zupełnie innej od rzeczywistości lat 90. Ta rzeczywistość przewiduje, że rynek kupuje głównie to, co chce kupić, a rolą sprzedającego, a więc także produkującego, jest ustalenie tego, czego chce klient końcowy, konsument i dostarczenie mu tego. Realizują to raczej całe współpracujące łańcuchy dostaw, coraz rzadziej pojedyncze zakłady.

Czy wszystkie firmy produkcyjne działają według tego modelu? Nie - wiele z nich skupia się na tym, by produkt "wepchnąć" na rynek. Po to przecież zatrudnia się handlowców, aby sprzedawali, realizowali budżety... i pod te budżety sprzedaży organizuje się produkcję. To jest potencjalnie nieefektywne i z punktu widzenia strategii firmy niewystarczające. Z drugiej strony wcale nie znaczy, że MRP II/ERP zupełnie nie nadaje się do planowania produkcji. Po prostu problem często leży poza zasięgiem logiki MRP II/ERP.

Ale co tak naprawdę mają optymalizować firmy produkcyjne, jeśli nie produkcję właśnie - i tylko ją? Większość z nich działa w ramach łańcuchów, w których nie kontrolują ostatecznego odbiorcy - nie mają z nim bezpośredniego kontaktu. Są branże, w których dystrybutorzy uzyskali bardzo silną pozycję. Poza tym nie można być specjalistą we wszystkim - produkcja to dziedzina dostatecznie skomplikowana...

To jest kwestia świadomej decyzji. Jeśli chodzi o dostęp do rynku, Internet jest narzędziem, które pozwala widzieć cały łańcuch dostaw i współpracować z jego wszystkimi ogniwami w czasie rzeczywistym. Dzięki Internetowi firmy produkcyjne mają szansę dotrzeć pośrednio i bezpośrednio do swoich partnerów handlowych najbliższych klientom i na nowo ułożyć z nimi relacje oparte na obopólnie korzystnej współpracy. Oczywiście, nic nie stanie się automatycznie. Pozycja negocjacyjna jest pochodną kontroli informacyjnej - im więcej producent wie o klientach, tym lepiej organizuje pracę całej sieci dystrybucyjnej.

Producent musi wiedzieć, dlaczego produkuje to, co produkuje i powinien dowiadywać się tego z pierwszej ręki. Powinien aktywnie pobierać informacje z rynku i działać w oparciu o nie (pull), a nie zmuszać rynek do zaakceptowania własnej wizji produktu (push). Wiem, że takie rzeczy łatwo się mówi - z wykonaniem jest znacznie trudniej, ale coraz więcej firm jest skłonnych ryzykować taką zmianę, bo nagroda jest bardzo atrakcyjna: zwiększenie przychodów, zmniejszenie kosztów, ograniczenie kapitału obrotowego w każdej jego formie, wyprzedzenie informacyjne i wynikająca z niego łatwość adaptacji, dostosowanie poziomu produkcji i zapasów do rzeczywistego, czy dokładniej przewidywanego popytu.

Fachowo nazywa się to Demand Driven Manufacturing. W tym podejściu najtrudniejsze jest pokonanie strachu przed zaprzestaniem "wpychania" produktów na rynek. Ten strach jest racjonalny, bo proste "wpychanie" musi zostać zastąpione aktywnym organizowaniem rynku na wielu poziomach, za pomocą informacji. O ile to pierwsze jest łatwe, drugie - niestety nie. Boleśnie przekonał się o tym przemysł tekstylny w Łodzi, z której pochodzę. Na początku lat 90. firmy odzieżowe próbowały bez przygotowania organizacyjnego produkować na zamówienie klienta. Próbowały zastosować niewłaściwą dla swojej branży typologię produkcji oraz organizację pracy, na dodatek w błędny sposób. Tych firm już nie ma.

Oprócz słuchania, trzeba też nauczyć rynek funkcjonowania zgodnego z interesami producenta - do tego służą badania rynku i marketing. Są producenci oraz dystrybutorzy, którzy z powodzeniem łączą nasłuchiwanie z aktywną współpracą z rynkiem polegającą na właściwym współdzieleniu informacji. To łączy i buduje przewagę strategiczną. Koszt przetwarzania informacji jest niższy niż koszt obrotu towarem, czy pieniądzem, a jednocześnie dobrze wykorzystana wartość informacji jest znacznie większa.

Jak w warunkach Demand Driven Manufacturing zmienia się podejście do planowania? Nadal nie pozbyłem się wątpliwości, czy MRP II/ERP wystarczy, czy też nie? A jeśli nie, to co z tym faktem zrobić?

W produkcji sterowanej popytem zmienia się kilka rzeczy. Przede wszystkim częstotliwość optymalizowania planu. W gruncie rzeczy chodzi o to, aby plan czy harmonogram był dostosowywany dynamicznie, z niezbędnym wyprzedzeniem do zmiennego popytu. Serwery są coraz szybsze, coraz popularniejsze jest zrównoleglenie obliczeń, powstają nowe algorytmy. Optymalizacja planu jest niczym innym, jak rozwiązywaniem dużych układów równań.

Druga sprawa polega na wyjaśnieniu, czemu - w kontekście obserwacji popytu - służyć ma planowanie. Planując można mieć przecież różne priorytety. Trzeba się zdecydować, co jest dla firmy najbardziej słuszne. W jednym przypadku będzie to możliwość obiecania klientowi terminu dostawy określonej ilości, zwane z angielska available to promise, w innym - przyobiecanie możliwości zaplanowania zamówienia na określoną ilość, czyli podejście capable to promise. Można też wyobrazić sobie inne podejścia, np. planowanie z uwzględnieniem rentowności - profitable to promise, sprowadzające się do ustalenia, czy przyjęcie kolejnego zamówienia i potencjalna zmiana w harmonogramie produkcji w dalszym ciągu pozwala sprzedawać efekt produkcji z odpowiednim zyskiem. Trzeba mieć przy tym świadomość, że logika obsługi klienta i przyrzekania dostaw jest różna dla różnych typologii produkcji.

Odpowiadając wprost na pytanie, rola oprogramowania MRP II/ERP w takim planowaniu nadal jest istotna, ale nieco inna. Demand Driven Manufacturing jest sposobem na życie dla firm włączonych w łańcuchy dostaw - i nie tylko dla tych dużych. W takich firmach nie współdzielenie informacji o prognozowaniu, planowaniu, produkcji i zapasach jest kluczowe, ponieważ procesy te przebiegają w licznych ogniwach łańcucha - jeden zakład produkuje coś na potrzeby innych, rozproszone centra logistyczne przechowują surowce, półprodukty i wyroby gotowe, ktoś inny sprzedaje wyroby do sieci handlowych...

W związku z tym powstaje potrzeba ujęcia planowania w układzie wielopoziomowym, w tym planowania produkcji i dystrybucji na poszczególne zakłady. Istnieje też potrzeba zaplanowania wszystkiego w czasie na poziomie zakładowym, a więc harmonogramowania produkcji. Wszystkie te plany i harmonogramy mają oczywiście charakter i horyzont zależny od poziomu odpowiednio strategicznego, taktycznego i operacyjnego. MRP II/ERP często pozostaje rozwiązaniem wspomagającym - generującym zlecenia produkcyjne i zakupu na asortymenty niemające krytycznego znaczenia

Czy są dowody na to, że takie podejście jest słuszne?

Obowiązuje zdrowy rozsądek. Planowanie oparte na współpracy dla wielu zakładów optymalizuje produkcję i dystrybucję na poziomie całego łańcucha, pozwalając na dostosowanie poziomu produkcji w każdym zakładzie osobno do popytu na wyroby końcowe. Gdyby zakłady planowały samodzielnie i wyłącznie na bazie własnych kryteriów optymalizacji, mogłyby marnować zasoby lub zbyt wolno reagować na powstające szanse zaspokojenia zmiennego popytu tracąc rynek. Teraz szefowie produkcji i handlowcy mogą pracować razem, wykorzystując szanse rynkowe i reagując w najkrótszym możliwym czasie. Mogą również lepiej przewidywać zmiany popytu spowodowane sezonowością, promocjami, zmianą poziomu kosztów, etc. i zawczasu przygotować się do nich.

Trzeba też powiedzieć, że najbardziej nawet zaawansowane narzędzia do planowania i harmonogramowania nie zastąpią dostosowań na poziomie procesów organizacyjnych i produkcyjnych. Źle zaprojektowane procesy będą deformować przebieg planowania i propozycje planów nie będą mieć nic wspólnego z rzeczywistą optymalizacją. Ważnym czynnikiem jest też jakość danych u samej postawy, czyli w systemach MRP II/ERP. Błędy modelu i danych, które w systemach MRP II/ERP są względnie łatwe do wyśledzenia, w systemach zaawansowanego planowania, opartego na mechanizmach programowania liniowego, generują wyniki, których analiza jest co najmniej trudna.

Wysiłek włożony w przemyślenie strategii firmy, adaptacji procesów do niej i uelastycznienie planowania przez jego stałe dostosowywanie do trendów obserwowanych na rynku jest przedsięwzięciem opłacalnym. Dzięki zmianie podejścia z push na pull oraz współpracy z siecią odbiorców - z zachowaniem rygorów koniecznych dla poprawnego przeprowadzenia takiej operacji - w firmie radykalnie poprawiają się wszystkie wskaźniki, w tym przede wszystkim wskaźnik realizacji zamówień i czas od zamówienia do płatności. Niewątpliwie spadnie zapotrzebowanie na kapitał obrotowy, a na skutek większej sprawności prawdopodobnie wzrosną także obroty. Nacisk przenosi się z charakterystycznej dla MRP II/RP i w wielu wypadkach dobrze opanowanej wydajności, skorelowanej dodatkowo z cięciem kosztów, na skuteczność - przychody, udział w rynku, przerób, strategiczne blokowanie konkurentów.


TOP 200