Budżetowanie jest kwestią nie tylko wiedzy i wyobraźni, ale też dobrej woli i rzetelności. Jeśli dział IT bardzo chce kupić jakiś system, to nie ujawnia, jakie są koszty dodatkowych opłat, które firma będzie ponosić jeszcze wiele lat po zakończeniu projektu. Opłaty te często nie są precyzyjnie określane nawet w ostatecznym kontrakcie. Zespoły projektowe składające się z pracowników dostawcy i klienta to nie tylko dobry pomysł na transfer wiedzy, ale też grupa interesu dostawcy - u klienta, namawiająca do kolejnych zakupów. To grupa osób, które nie chcą okazać się zbędne. Na zebraniach komitetu sterującego bardzo często ludzie dostawcy i klienta razem walczą jak lwy w obronie projektu, który przekracza założone koszty i harmonogram. To taki informatyczny "syndrom sztokholmski", specyficzny związek "porywacza" i jego "ofiary". Dlatego to, co powstanie w wyniku współpracy pracowników działów biznesowych, działów IT i dostawców, powinno być ocenione przez kogoś z zewnątrz, kto jest w stanie ocenić rzeczywiste koszty i korzyści wynikające z danego projektu.

Zastanówmy się nad kwestią prowadzenia negocjacji. Jakie błędy są popełniane po stronie klienta?

Zgodnie z normalną procedurą wyboru dostawcy po przejrzeniu ofert jest tworzona tzw. krótka lista (short list) dostawców, z którymi zostaną rozpoczęte negocjacje. Ale krótka lista to nie jest jeden dostawca! Wszelkie negocjacje z jednym dostawcą to postawienie się na przegranej pozycji. Czasem rzeczywiście nie mamy żadnego wyboru, gdyż dany typ rozwiązania jest oferowany wyłącznie przez jednego dostawcę, ale jest to tylko argument za tym, by ze względu na koszty i ryzyko wybierać rozwiązania, które mogą być dostarczone przez kilka firm. Negocjacje z jednym dostawcą wymagają od zarządu szalonej odwagi i determinacji, by po kilkumiesięcznym procesie wyboru i negocjacji powiedzieć "nie, zaczynamy od nowa z innym dostawcą". Działają tu różne mechanizmy psychologiczne. Jeśli dostawca został już wybrany, klient traci motywację do uzyskania jak najlepszych warunków, chce tylko szybko zawrzeć kontrakt, rozpocząć projekt i osiągnąć sukces. Dostawca zaś wie, że każdy dodatkowy dzień negocjacji z klientem działa na jego korzyść, gdyż klient z trudem zdecyduje się na powtórzenie tego, często bolesnego i kosztownego procesu z innym oferentem. Generalną zasadą powinno być prowadzenie równoległych negocjacji z co najmniej dwoma partnerami.

Chodzi więc o to, by "rozgrywać" dostawców między sobą?

Czasami - tak, ale nie uważam za cywilizowane prowadzenie negocjacji równocześnie w dwóch pokojach. W większości przypadków obu stronom wystarcza świadomość, że o kontrakt walczy co najmniej dwóch zainteresowanych. Efektem negocjacji powinny być dwa - lub więcej, zależnie od okoliczności i decyzji zarządu - gotowe do podpisania kontrakty. Dopiero na ich podstawie powinna być podejmowana decyzja. Częstym błędem jest negocjowanie z dwoma dostawcami, ale na poziomie ogólnych założeń. Na przykład dostawca deklaruje, że jest gotowy do udzielenia 30-proc. upustu. Ale od czego ten upust, jak będzie się zmieniał w czasie, czy jest stały? Czy w 30-stronicowym kontrakcie nie został ukryty zapis - minimalna roczna kwota zakupu u danego dostawcy, obowiązek wykupienia serwisu - redukujący de facto uzyskany rabat? Ze względu na takie niedopowiedzenia oferty na tym poziomie ogólności nie są porównywalne. Memorandum of understanding - czyli potwierdzenie, że strony "mniej więcej" się dogadały - też nie wystarczy. Podstawą do podjęcia decyzji powinien być gotowy kontrakt, którego zapisy nie będą już zmieniane. Diabeł i pieniądze tkwią w szczegółach. Oczywiście, już negocjacje z jednym dostawcą są wystarczająco męczące, a po 12 godzinach dyskusji uczestnicy słaniają się ze zmęczenia, zaś rano otrzymują nowe dokumenty poprawione przez tych, którzy są jeszcze bardziej wymęczeni. W pewnym momencie obie strony sprawiają wrażenie, że chcą już tylko skończyć i mieć to z głowy, ale tak naprawdę myśliwym jest tu dostawca, a zwierzyną klient. Negocjacje z dwoma dostawcami do samego końca są czasochłonne i męczące, ale tylko wtedy ten proces ma sens i się opłaca.

Gdzie - w kontraktach na wdrożenia systemów informatycznych - drzemią oszczędności?

Jednym z bardziej znaczących źródeł oszczędności może być dostosowywanie systemu do potrzeb klienta. Większość modyfikacji systemu pod kątem wymagań klienta nie bierze się z jego rzeczywistych, biznesowych potrzeb, a raczej z milczącego założenia, że pracownicy przyzwyczajeni do dawnych systemów nie nauczą się działać inaczej. Stąd biorą się pomysły przepisania interfejsu albo dopisywania obszernych fragmentów kodu. Kosmetyczne przeróbki nie wnoszą żadnej wartości, a przecież ktoś musi je napisać, ktoś musi je utrzymywać, ktoś musi za nie zapłacić. Nie oczekujmy od dostawcy, że dobrowolnie przetnie takie - początkowo niewidoczne - więzy z klientem. A tymczasem Microsoft, wdrażając system SAP, zdecydował się na wersję całkowicie standardową. Decydenci doszli do wniosku, że w tak dużej firmie nie będą w stanie zapanować nad utrzymaniem zmienionej wersji, a koszty jej dostosowania - i koszty utrzymania tych zmian, które rosłyby lawinowo - będą nieporównywalne z kosztami dostosowania własnej organizacji.

CFT Europe Ltd. jest oddziałem amerykańskiej firmy Chicago Financial Technology Inc. CFT Europe specjalizuje się w doradztwie w zakresie restrukturyzacji działów IT, budżetowania działów i projektów IT, prowadzenia procesów wyboru, negocjacji i kontraktowania rozwiązań informatycznych.