Najważniejsze jest zaangażowanie

Z George'em Sifri, instruktorem ESI International, rozmawia Dorota Konowrocka.

Z George'em Sifri, instruktorem ESI International, rozmawia Dorota Konowrocka.

Najważniejsze jest zaangażowanie

George Sifri, instruktor ESI International

Zastanawiam się, czy problemy z zarządzaniem projektami, których widocznymi efektami są przekraczanie budżetu wdrożenia, opóźnienia i budowa systemu niezgodnego z wymaganiami klienta, są charakterystyczne dla Polski czy też są zmorą menedżerów projektów na całym świecie?

Prowadzę kursy z zarządzania projektami informatycznymi w różnych rejonach świata: Australii, Indiach, Chinach, Singapurze, Malezji, Stanach Zjednoczonych. Byłaby pani zaskoczona, jak wiele podobieństw można zauważyć między projektami informatycznymi prowadzonymi w tak różnych częściach świata. Wszędzie spotykam te same problemy. Zbyt krótkie, narzucone przez klienta, terminy realizacji wdrożenia. Konieczność zaoferowania klientowi bardzo niskiej ceny, by w ogóle doszło do podpisania kontraktu. Zakres projektu, który nigdy nie został dobrze zdefiniowany i opisany. Niejasne wymagania, oczekiwania i potrzeby klienta. Brak zasobów ludzkich wystarczających do realizacji projektu. Przydzielanie ludzi w trakcie realizacji projektu do innych zadań w przedsiębiorstwie. W przypadku projektów w administracji publicznej - zmiana wymagań, zakresu projektu i przydzielonych mu zasobów po kolejnych wyborach. To są najważniejsze wyzwania, przed którymi stają dziś menedżerowie projektów.

Zawsze wydawało mi się, że są to problemy, przed którymi stają menedżerowie nie mający odpowiedniego doświadczenia i umiejętności, charakterystyczne dla krajów słabiej rozwiniętych, zapóźnionych pod względem informatyzacji.

Nie, to nieprawda. Te same problemy obserwuję na całym świecie, w krajach rozwiniętych i krajach gospodarczo mniej rozwiniętych.

Mówimy o budżecie, harmonogramie projektu i jego zakresie jako o trzech czynnikach definiujących projekt. Który z nich jest elementem najważniejszym, krytycznym?

Najważniejszym czynnikiem, decydującym o powodzeniu projektu, są zasoby ludzkie. To od ludzi zależy, czy projekt się powiedzie czy nie. Zespół projektowy można oceniać w dwóch wymiarach. Z jednej strony mamy kompetencje, umiejętności, wiedzę, know- -how zespołu, ściśle zależne od zadania, które jest do wykonania. Można mieć doskonałych programistów w zakresie aplikacji windowsowych, ale to nie oznacza, że sprawdzą się w środowisku unixowym. Kompetencje można więc ocenić tylko w odniesieniu do konkretnego projektu.

Z drugiej strony mamy zaangażowanie. W sytuacji idealnej zespół projektowy jest jednocześnie kompetentny i zaangażowany. Realizacja projektu przez kompetentny zespół nie gwarantuje sukcesu projektu. Jeśli zatrudniliśmy ludzi, którzy posiadają odpowiednie umiejętności, ale nie są zainteresowani pracą, możemy się spodziewać kłopotów. Podobnie możemy oczekiwać problemów, jeśli zatrudniliśmy kogoś niezwykle entuzjastycznie nastawionego do projektu, ale nie mającego odpowiednich umiejętności. Zawsze lepiej jest jednak zaangażować do projektu kogoś, kto ma dużo entuzjazmu, i zaoferować mu wsparcie na poziomie umiejętności: szkolenia, kur-sy zarządzania projektami, kursy w zakresie pewnych technologii.

Większość menedżerów projektów jest w dość trudnej sytuacji, gdy chodzi o pozyskanie zasobów ludzkich, ponieważ musi zaangażować do projektu pracowników różnych obszarów funkcjonalnych firmy klienta. Nie mają oni nad nimi pełnej kontroli, jeśli chodzi o czas poświęcony projektowi czy zakres zadań do wykonania, nie mają jednocześnie wolności wyboru uczestników zespołu, muszą funkcjonować w pewnym zastanym środowisku. Ze swojej strony powinni więc dobierać konsultantów o jak najwyższych umiejętnościach, którzy oczywiście będą drodzy. Nie powinniśmy jednak koncentrować się na koszcie ich pracy, ale raczej na koszcie całkowitym projektu, zestawionym z czasem jego realizacji i jego jakością. Ostatecznie najważniejsze jest to, czy klient jest usatysfakcjonowany. Jeśli klient jest usatysfakcjonowany, będzie skłonny zapłacić wszystkie rachunki i powierzyć dostawcy rozwiązania realizację kolejnego projektu. Budżet i harmonogram nie są tu najważniejsze.

Czy to oznacza przyzwolenie na przekraczanie budżetu?

Tak długo, jak realizowane są cele wdrożenia w ramach pewnych ograniczeń. Nie należy koncentrować się na budżecie, harmonogramie i początkowo zakładanym zakresie projektu. Czas, budżet i jakość to trzy wzajemnie powiązane ze sobą elementy projektu - rolą menedżera projektu jest ich równoważenie. Mówienie o budżecie nie ma sensu, jeśli nie bierzemy pod uwagę pozostałych dwóch wymiarów wdrożenia.


TOP 200