Na koniec zawsze to my wygrywaliśmy

Technologia i pomysły są tylko tak dobre w biznesie, jak ludzie, którzy je wdrażają, dlatego większy nacisk kładziemy na założycieli jako przedsiębiorców niż na rzeczywiste pomysły i technologię – mówi Axel Bard Bringéus, Deal Partner w EQT Ventures i współtwórca sukcesu platformy Spotify, w wywiadzie z Computerworld.

Na koniec zawsze to my wygrywaliśmy

Axel Bard Bringéus, fot. Infoshare

Wanda Żółcińska, Computerworld:Zwiększył Pan zasięg działalności Spotify z 6 do 60 krajów i do 140 mln użytkowników, w ciągu zaledwie 6 lat – to spektakularny sukces. Jaką radę dałby Pan komuś, kto dopiero rozważa ekspansję międzynarodową?

Axel Bard Bringéus: Spotify musiał szybko przeprowadzić ekspansję. Nasz model biznesowy zależał od skali działalności i konkurencyjności, a konkurencja była ogromna. W branży streamingu muzyki zwycięzca bierze cały rynek, a my chcieliśmy wygrać. To był strategiczny powód do szybkiej ekspansji, nie chodziło nam tylko o wzrost przychodów.

Rady? Po pierwsze, każda firma musi określić, czy ma strategiczne powody do ekspansji, zaplanować samą strategię, określić tempo i wybrać kraje, w których chce działać.

Po drugie, przy międzynarodowym rozwoju, mamy do czynienia z wieloma niewiadomymi. Można planować do woli, ale trzeba być wytrwałym i gotowym na popełnianie błędów i wyciąganie wniosków.

Jednocześnie, potrzebny jest plan czy zarys, który trzeba dostosowywać w miarę postępów w działaniu. Konieczne jest także zaprojektowanie struktur organizacji, procesów i ram budżetowych, które działają (lub mogą być przystosowane do działania) w scenariuszu „ostatniej rozgrywki”. Prowadzenie międzynarodowej firmy zdecydowanie się różni od prowadzenia lokalnej firmy.

Najbardziej banalną i jednocześnie ważną lekcją jest spostrzeżenie, że najważniejsi są ludzie. Trudno jest zrekrutować najbardziej utalentowanych pracowników w nowym regionie, gdzie nie mamy jeszcze marki czy sieci kontaktów, ale nie warto iść na kompromis i zatrudniać osób poniżej założonego poziomu. Jeśli nie jesteśmy w stanie znaleźć odpowiednich ludzi, można wysłać zaufanych pracowników z centrali, aby przygotowali działania operacyjne.

Jakie były największe wyzwania podczas międzynarodowej ekspansji Spotify?

Naszym największym wyzwaniem było zdobycie licencji na streaming na korzystnych warunkach, które pozwoliłyby nam zaoferować bezpłatną wersję usług na rynkach, na które wchodziliśmy. Spotify był nieugięty w tym aspekcie – nasz model biznesowy działał tylko przy założeniu, że istnieje wersja bezpłatna. Trzymaliśmy się tego i nigdy nie poszliśmy na kompromis na żadnym nowym rynku. Czasami zajmowało to czas i inne firmy wchodziły na rynek, ale w końcu zawsze wygrywaliśmy.

Kolejnym wielkim wyzwaniem było znalezienie odpowiednich ludzi na nowych rynkach. Zatrudnianie osób z kwalifikacjami poniżej oczekiwań na początku i konieczność radzenia sobie z konsekwencjami wiele nas nauczyło. Dzięki temu przestaliśmy ustępować w kwestii jakości i kultury organizacyjnej, ale to skutkowało wydłużonym czasem rekrutacji.

Pana kariera to historia sukcesu – które osiągnięcia są dla Pana najważniejsze?

Mam niemiecko-szwedzkie korzenie. Więc najbardziej dumny jestem z wprowadzenia Spotify w Niemczech. Spotify jest prawdopodobnie jedną z najlepszych rzeczy, które wyszły ze Szwecji. Z perspektywy czasu wydaje się oczywiste, że Spotify okazał się tak wielkim sukcesem, ale gdy otworzyliśmy się dla niemieckich użytkowników w maju 2012 roku, to wcale nie było pewne, a ja włożyłem całe serce w uruchomienie działalności.

Świat technologii ewoluuje i szybko się zmienia, konkurencja pojawia się z zupełnie nieoczekiwanych kierunków, często spoza branży, konsumenci codziennie zmieniają swoje preferencje. Jak doświadczony inwestor podchodzi do planowania rozwoju biznesu w takich warunkach? Jaka perspektywa czasowa ma sens w planowaniu?

Trzeba przyjąć jednocześnie perspektywę długoterminową i krótkoterminową. Perspektywa długoterminowa to nieustannie zmieniający się cel, myślenie o tym, gdzie ma znaleźć się firma oraz inwestycja w scenariusz „ostatecznej rozgrywki”. Dla nas, jako inwestorów, jest to wyjście z inwestycji, ale dla przedsiębiorcy to znacznie bardziej dalekosiężny plan. Na długoterminową wizję nie powinny wpływać krótkoterminowe zmiany preferencji konsumentów, konkurencji i technologii – do tego służy plan krótkoterminowy. Im młodsza firma, tym krótszy powinien być termin realizacji tego planu. W miarę uczenia się i przekraczania kolejnych kamieni milowych, można wypełnić lukę między wizją a swoim działaniem z pomocą długoterminowego planu.

Rozważając inwestycję w firmę opartą na nowoczesnych technologiach, jakie kryteria warto zastosować, aby ocenić jej potencjał wzrostu? Czy można mówić o pewnego rodzaju „intuicji”, oceniając szanse kolejnych innowacyjnych pomysłów technologicznych?

Technologia i pomysły są tylko tak dobre w biznesie, jak ludzie, którzy je wdrażają, dlatego większy nacisk kładziemy na założycieli jako przedsiębiorców niż na rzeczywiste pomysły i technologię.

Chcemy jednak inwestować w firmy zbudowane na mocnych fundamentach technologicznych, które nie tylko wykorzystują technologię, aby nieznacznie ulepszyć coś, co już istnieje, ale dla których technologia stanowi sedno działania. Wolimy również, aby firma miała unikalne podejście do wykorzystania nowej technologii do rozwiązywania problemów lub zdobywania klientów.

Które obszary będą się teraz rozwijać najszybciej ze względu na technologię? Jakie rodzaje rynków mają potencjał wzrostu? Albo które z nich są według Pana najciekawsze?

Dwie największe zmiany paradygmatu technologicznego, jakie się dokonują, to pojawienie się quantum computing i sztucznej inteligencji. Ponieważ technologie te są wciąż na wczesnym etapie, można tylko spekulować, które obszary będą się rozwijać najbardziej intensywnie i najszybciej. To, co widzimy, to dopiero początek.

Jest jednak jasne, że szczególnie w ciągu następnych kilku dekad, opieka zdrowotna i edukacja będą się rozwijać i zmieniać w znaczący sposób, przy większym wykorzystaniu technologii. Obszary te mają fundamentalne znaczenie dla wszystkich społeczeństw i istnieje tu duże pole do poprawy, modernizacji i redukcji kosztów.

W sektorze B2C, jest miejsce dla każdego produktu lub usługi, dla których tradycyjna dystrybucja rynkowa ma sens, a także dla wielu produktów i usług, dla których potrzebny jest inny model. Nadal istnieje miejsce na innowacje w niszach B2B, gdzie rynek można połączyć z ulepszonymi usługami i produktami SaaS dla kupujących lub sprzedających. Dotyczy to wszystkiego, od budownictwa po chemię i motoryzację.

Jak COVID-19 wpłynął na Pana strategię inwestycyjną? Które segmenty stały się słabsze lub bardziej narażone na skutki ekonomiczne pandemii COVID-19? Może niektóre branże stały się silniejsze?

Nasza strategia inwestycyjna niewiele się zmieniła. To, co się zmieniło, to czas, w którym określone technologie lub modele zdobędą pierwszy przyczółek na globalnym rynku.

Ponownie przytoczę przykłady opieki zdrowotnej i edukacji. Ze względu na regulacje i (z definicji) krytyczne wyzwania, z którymi radzi sobie opieka zdrowotna, wdrażanie nowych technologii przebiega powoli. COVID-19 wymusił wiele zmian na poziomie interakcji międzyludzkich, także w opiece zdrowotnej. Na przykład nastąpił gwałtowny wzrost wykorzystania telemedycyny.

To samo dotyczy edukacji. Kiedy szkoły w wielu miejscach na świecie zostały zamknięte, edukacja i interakcje między nauczycielami i uczniami musiały zostać zorganizowane inaczej i zdalnie, ale wiele krajów i szkół nie miało ani odpowiedniej infrastruktury, ani oprogramowania. Szok spowodowany COVID-19 doprowadził do odkrycia, że edukacja utknęła w przestarzałych strukturach. Zmiana, którą wielu ludzi od dawna próbowało forsować, teraz nastąpi znacznie szybciej.

Firmy takie jak Spotify zrewolucjonizowały nie tylko rynek muzyczny, ale także sposób, w jaki słuchamy muzyki. To tylko jeden z wielu przykład tego, jak technologia zmienia codzienne życie. Jakie są Pana refleksje na temat wpływu technologii na naszą przyszłość jako społeczeństwa?

Kiedy pojawił się Spotify, można wierzyć lub nie, technologia internetowa - w szczególności mobilna - była tak nowa, że wielu konsumentów nie chciało zrezygnować z korzystania ze swoich starych nagrań na fizycznych nośnikach i przestawić się na niewiarygodnie szeroki dostęp do muzyki. To było tak, jakby ktoś w latach osiemdziesiątych XIX wieku powiedział ci, żebyś oddał wszystkie świece i lampy naftowe, ponieważ dom ma teraz elektryczność.

To oczywistość, ale dostęp do internetu stał się usługą użyteczności publicznej. Ogólnie dostępny zasób, na którym można polegać, tak jak można się spodziewać, że woda będzie płynąć po odkręceniu kranu lub że światło będzie świecić, gdy naciśniemy przełącznik.

Za pomocą internetu można budować podstawowe usługi i funkcje dla społeczeństwa, także w obszarach, w których działanie sieci ma kluczowe znaczenie dla życia.

Ważnym pytaniem jest, czy internet będzie tak otwarty i wolny, jak był od czasu swojego pojawienia się w połowie lat 90-tych. W tamtych czasach internet i sposoby jego użycia były zbyt nowe i nieznane, aby politycy mogli wprowadzać regulacje i tworzyć prawo.

Debata na temat wielkich technologii czy FAANG (Facebook, Amazon, Apple, Netflix i Alphabet – dawniej Google), Huawei, TikTok, neutralności sieci i prywatności danych to dopiero początek. Przyszłość internetu nie będzie już tak otwarta i wolna od regulacji i ingerencji politycznych, jak w przeszłości. Wpływ technologii na społeczeństwo stał się zbyt duży, aby politycy i społeczeństwa pozostawiły go tylko przedsiębiorcom i firmom. Doprowadzi to do zmian zarówno dla konsumentów, jak i dla przedsiębiorstw.

Pana ulubiony gadżet technologiczny to…?

Może zabrzmię jak nudziarz, ale to mój czytnik ebooków. Pożeram książki i jeszcze do niedawna uważałem, że czytniki ebooków są substytutem prawdziwego papieru. Ale kupiłem już moją ostatnią fizyczną książkę, mój regał stał się elementem dekoracyjnym i wchodzę do księgarni nie z zamiarem zakupu, ale aby odkryć, co warto przeczytać.

Axel Bard Bringéus, Deal Partner w EQT Ventures & Ex-Spotify, będzie prelegentem podczas Infoshare 2020 Online

Najnowsze trendy technologiczne, startupy, innowacje, wyzwania biznesu w czasach pandemii - podczas Infoshare 2020. Największa konferencja technologiczna w Europie Środkowo-Wschodniej w formacie online, transmitowanym na cały świat z Gdańska potrwa 6 dni i odbędzie się w dniach 23-25 i 28-30 września. Na uczestników czeka aż 9 scen tematycznych z prelekcjami na żywo i networkingiem. Szczegóły i rejestracja:https://infoshare.pl/is-register/

Computerworld jest patronem medialnym wydarzenia


TOP 200