Z Helmutem Gläserem, dawniej menedżerem, obecnie niezależnym wykładowcą, konsultantem i trenerem świadczącym usługi firmom w Niemczech, Polsce, Hiszpanii i na Ukrainie (w macierzystych językach), rozmawia Przemysław Gamdzyk.

Głoszone przez Pana tezy są trudne do przełknięcia przez "haerowców" - specjalistów od zarządzania tzw. zasobami ludzkimi. Mówi Pan bowiem, że najlepszym sposobem wynagradzania pracownika jest pensja, a wszelkie premie, bonusy czy systemy motywacyjne mają tak naprawdę działanie antymotywacyjne. Trudno zaakceptować takie postawienie sprawy. Przecież szef traci wtedy podstawowy mechanizm skłaniający pracowników do wydajniejszej czy dłuższej pracy.

Jeśli menedżer pyta się, jak ma właściwie motywować ludzi, gdy nie jest w stanie ich materialnie nagradzać, to wygląda to zupełnie tak samo, jak gdyby powiedział, że nie daje sobie rady, że - mówiąc wprost - jest kiepskim menedżerem. Systemy motywacyjne zdejmują z barków menedżerów ich podstawowy obowiązek dobrego kierowania zespołami. Powiem nawet więcej - rozbudowany system motywacyjny to porażka systemu zarządzania w firmie. Właśnie te firmy, które nie chcą inwestować w kompetencje i umiejętności menedżerskie swoich pracowników, często mają rozbudowane systemy motywowania.

No dobrze, ale co Pan proponuje w zamian?

Oczywiście za uczciwą pracę należy się uczciwa zapłata, ale to mit, że głównym motorem sprawczym jest dla pracownika wysokość wynagrodzenia. Dwa najbardziej istotne czynniki motywacyjne to poczucie, że to, co się robi, ma sens, oraz świadomość odnoszenia sukcesów. W pracy potrzebna jest przestrzeń do samorealizacji. Tymczasem pracodawcy skupiając się na systemach motywacyjnych, często tracą z oczu te kluczowe elementy.

Motywacja jest przecież czymś, z czym pracownik po raz pierwszy przychodzi do firmy. Menedżer powinien podtrzymać tę motywację i przede wszystkim uważać, żeby jej nie zabić przez nierozważne słowa czy działania - kluczowa jest tutaj umiejętność komunikowania się na styku przełożony-podwładny; dla podwładnego każde zachowanie się przełożonego jest jakimś komunikatem. Jednak warto pamiętać, że wpływ firmy na motywację pracownika jest ograniczony - skądinąd wiadomo, że blisko w połowie wpływa na nią rodzina i inne niezależne czynniki zewnętrzne.

Jeśli pracodawca proponuje swojemu pracownikowi system motywacyjny, to wygląda to tak, jakby od razu powiedział, że mu nie ufa. No bo skoro za wydajną pracę ma się dostać bonus, to kryje się za tym założenie, że pracownik pozbawiony takich bodźców nie będzie pracował ze swoją pełną wydajnością. Czyli jest nieuczciwy - umawia się na coś ze swoim pracodawcą, po czym pracuje mniej efektywnie niż mógłby. I trzeba mu pokazać marchewkę, by dotrzymywał słowa...

To skąd bierze się tak powszechne zainteresowanie polskich firm różnymi systemami motywacyjnymi, które

adoptowane są przecież z praktyki działania światowych koncernów?

Trzeba odróżnić sprawdzone wzorce od różnych mód, narzucanych zresztą często przez firmy szkoleniowe szukające sobie zajęcia. Mam wrażenie, że polskie przedsiębiorstwa mają z tym pewien kłopot. Zastępy wyszkolonych konsultantów wobec rosnącego rozczarowania firm w Europie Zachodniej szukają nowych klientów coraz bardziej na Wschód. Widać takie przepływające w tę stronę fale.

Na przykład?

Na przykład ankiety psychologiczne. Na Zachodzie już jakiś czas temu zaczęto dostrzegać ich małą przydatność, w Polsce rozsądne firmy też dochodzą do takich wniosków, gdy tymczasem na Ukrainie jest to "nowe i świetne" narzędzie przy rekrutacji pracowników i ich okresowej ocenie.

U nas widać za to wyraźną modę na tzw. incentive travels, będące elementem systemów motywacyjnych - jak grupa pracowników zasłuży, to jedzie w nagrodę na tydzień na - na przykład - Bahamy, a tam przeżywa różne atrakcje w duchu sportowej walki i w stylu telewizyjnego programu "No Fear"...

To bzdura i wielka manipulacja, element zawłaszczania pracownika przez firmę. Spotkania firmowe są oczywiście ważne i potrzebne, ale dopóty, dopóki nie cierpi na tym rodzina pracownika. To bardzo dobrze, jeśli pracownicy chodzą razem na piwo, ale najlepiej jak robią to sami z siebie, a nie dlatego, że trzeba przyjść na imprezę firmową. Jeżeli w to spotykanie od początku wpisany jest fałsz, to cała sprawa i tak - prędzej czy później - umrze. Zaś te egzotyczne podróże to ślepa uliczka, bowiem by rzecz była skuteczna, cały czas trzeba będzie podnosić siłę bodźca. Do czego to doprowadzi, zanim pracownik się kompletnie znudzi - do podróży na Księżyc? Wszystkie tego rodzaju nagrody sprawiają, że frajdę z pracy zaczyna przenosić się na frajdę z nagrody. Dla pracownika celem nie staje się dobrze wykonana praca, ale sama nagroda, chociażby wyjazd na te przykładowe Bahamy. To zaś nieuchronnie prowadzi do manipulacji, patologii i nadużyć - pracownicy zaczynają bowiem tak działać, by w rankingach systemów motywacyjnych wypaść jak najlepiej, a nie by mieli poczucie dobrze zrobionej roboty.

No dobrze, to wróćmy do porad praktycznych. Co ma robić menedżer pozbawiony narzędzi motywacyjnych?

Po prostu dobrze zarządzać. On nie ma się zajmować rozwiązywaniem problemów, ale stwarzaniem warunków, w których ich rozwiązywaniem mogą i chcą zajmować się podlegli mu pracownicy. Stawiać wymagania i uzgadniać - uwaga: uzgadniać, a nie rozliczać! - wyniki. Szukać przyczyn problemów, ale nie tego, kto jest winny. Dawać ludziom poczucie sensu wykonywanej pracy, o czym już mówiłem, bo bez tego nie ma mowy o zaangażowaniu. Jak również poczucie sukcesu. Tu chodzi przecież o emocje, motor sprawczy naszych działań.

Menedżer nie może działać sam. Ma przecież zespół, który powinien być sprawnym mechanizmem rozwiązywania różnych trudnych kwestii i oceniania - mechanizmem znajdującym się w rękach menedżera. Decyzję zawsze podejmuje menedżer, ale zespół powinien w tym uczestniczyć, powinien mu w tym pomagać.

Przykładowo, jeśli w firmie jest już system premiowy, to menedżer arbitralnie rozdzielając premię naraża się na kłopoty. Ci, którzy dostali więcej, i tak mogą uważać, że to za mało, zaś pozostali, którzy dostali mniej, albo wręcz nic, będą mieć tym większy żal. Pojawia się wówczas atmosfera nieufności, a zamiast pożądanej relacji partnerskiej podejście, które w psychologicznej analizie transakcyjnej określa się mianem rodzic-dziecko - on, groźny menedżer-rodzic karci swoje krnąbrne dziecko, które kombinuje, jak tu umknąć oku rodziciela. Więc najlepiej będzie, jak o tym, jak podzielić premię, nie tyle zadecyduje, co wypowie się zespół.