Ministerstwo infrastruktury i ministerstwo dialogu

Z Włodzimierzem Sobczykiem, szefem wdrożenia systemu SAP w Kompanii Piwowarskiej należącej do koncernu SAB Miller, rozmawia Dorota Konowrocka.

Z Włodzimierzem Sobczykiem, szefem wdrożenia systemu SAP w Kompanii Piwowarskiej należącej do koncernu SAB Miller, rozmawia Dorota Konowrocka.

Czy istnieje uniwersalna recepta na funkcjonowanie sprawnego działu informatyki?

Ministerstwo infrastruktury i ministerstwo dialogu

Włodzimierz Sobczyk

Zacząłbym od nieco innej strony. Jakiś czas temu pewien Amerykanin w piśmie Harvard Business Review napisał tekst pt. "IT doesn't matter", czyli technologia informatyczna nie ma znaczenia. Artykuł, którego autor podważał znaczenie informatyki jako strategicznego zasobu firmy, wywołał ożywioną dyskusję w mediach i liczne głosy protestu, więc najwyraźniej autor złamał pewne tabu. Ja się z nim jednak zgadzam! Oczywiście, stwierdzenie to nie dotyczy firm czysto informatycznych, czerpiących przychody ze sprzedaży rozwiązań IT. Cała reszta natomiast w coraz większym stopniu wykorzystuje informatykę będącą dobrem ustandaryzowanym, powtarzalnym i dostępnym dla każdego i w tym sensie - nietworzącym trwałej przewagi konkurencyjnej. To stwierdzenie z kolei podważa sens istnienia działów IT w formie, w jakiej znaliśmy je do tej pory. Jeśli chcemy mieć w tym kraju jakiekolwiek działy IT, to ich szefowie muszą zrozumieć, że to jest organizacja, którą należy zarządzać jak odrębną firmą. Co więcej, firmą mierzącą się codziennie z ogromną konkurencją wewnętrzną i zewnętrzną. Trzeba być realistą - sensowne będzie utrzymanie jedynie tych funkcji działu IT, które będą konkurencyjne wobec oferty rynkowej firm usługowych. Z punktu widzenia opłacalności informatyki na barkach firm zewnętrznych powinna spoczywać większa część odpowiedzialności za funkcjonowanie informatyki w firmach klientów, a działy IT powinny być niewielkie, za to zdolne do elastycznego reagowania na zmiany w otoczeniu.

Skąd w takim razie biorą się doświadczenia firm, z których wynika, że outsourcing jest drogi i trudny do opanowania?

Nie mam pojęcia, skąd biorą się takie uogólnienia. Trudny do opanowania nie oznacza niewykonalny. To, że zdarzają się przypadki, że firmy przejmują z powrotem oddane na zewnątrz działy informatyki, wynika moim zdaniem głównie z niedojrzałości rynku. Żeby była jasność, mam na myśli zarówno dostawców, jak i odbiorców usług - trzeba dwojga do tanga. Podejrzewam, że częstą przyczyną problemów jest przyjęcie błędnych lub nierealistycznych założeń przy podejmowaniu decyzji o outsourcingu lub złe sformułowanie kontraktu.

Czy outsourcing jest drogi? Jak to w biznesie - cena jest mniej istotna, ważne, czy nam się to opłaca. Prowadzę teraz projekt wdrożenia systemu SAP. Żadna analiza ekonomiczna nie wykazała w naszym przypadku opłacalności kupowania i utrzymywania własnego sprzętu informatycznego.

Wydaje mi się, że Polska jest wymarzonym miejscem dla rozkwitu takich usług. Mamy masę zdolnych ludzi, którzy mogliby doskonale wykonywać taką pracę. To, czego nam brakuje, to lepsza organizacja i atrakcyjny wizerunek - niestety, Polska słabo kojarzy się z zaawansowanymi technologiami, chociaż ostatnio pojawiają się oznaki poprawy. Outsourcing jest szansą dla polskiej informatyki - dzięki niemu młodzi, zdolni polscy informatycy będą mogli znaleźć w kraju miejsce do realizacji swoich zawodowych ambicji - pod warunkiem, że będziemy potrafili wykorzystać nasze atuty i poprawić niedostatki.

No dobrze, jaka więc ma być rola działu IT w firmie? Ma zająć się wyłącznie zarządzaniem kontraktami z firmami zewnętrznymi?

Nie tylko. Informatyka służy wszystkim działom w firmie, wspiera finanse, marketing, sprzedaż itd. O ile więc większość pracowników firmy ma perspektywę żaby w studni, znając jedynie doświadczenia i zasady funkcjonowania własnego działu, o tyle pracownicy działu IT mają dość szerokie spojrzenie na funkcjonowanie firmy jako całości. IT jest dobrym obserwatorem i skarbnicą wiedzy dotyczącej działania firmy jako takiej, co można wykorzystać planując rozwój firmy, jej reorganizację czy podział budżetów między poszczególne działy. Kolejna kwestia: powiedziałbym, że dział IT może być w firmie kimś, kogo po angielsku określa się "enabler". Brakuje tu odpowiedniego polskiego określenia, można to przetłumaczyć jako "umożliwiacz". Działy biznesowe dysponują zazwyczaj dość ograniczonym wyobrażeniem na temat tego, co informatyka może, a czego informatyka nie może. Zakładają więc, że wiele rzeczy po prostu nie jest możliwych i przykrawają swoje plany i oczekiwania w stosunku do działu IT do takiego właśnie ograniczonego wyobrażenia. Tymczasem informatyka może bardzo wiele, techniczna realizacja niemal dowolnego pomysłu to kwestia czasu i pieniędzy i dlatego dział IT powinien wychodzić cały czas z propozycjami nowych rozwiązań, prowadzić nieustanny dialog z działami biznesowymi, umożliwiając im usprawnianie własnej pracy i projektowanie nowych produktów i usług w oparciu o nowe technologie.

Jak powinien wyglądać idealny pod względem organizacyjnym dział IT?

Idealnej organizacji nie ma i nie będzie. Struktura jest cokolwiek warta o tyle, o ile umożliwia sprostanie potrzebom i oczekiwaniom biznesu. Zdrowy rozsądek i rachunek ekonomiczny to podstawowe przesłanki, którymi warto się kierować. Wrócę tu na chwilę do outsourcingu. Moim zdaniem nie ma sensu zatrudnianie wybitnych specjalistów, jeśli nie ma klarownej perspektywy intensywnego wykorzystania ich kwalifikacji. Outsourcer będzie miał dla nich stale pracę, my niekoniecznie i w efekcie nie będziemy w stanie ich utrzymać. Jeśli będą się nudzić, to przestaną się rozwijać, a więc stracą dla nas wartość i przestaną być warci nawet tych pieniędzy, które za nich zapłaciliśmy, przyjmując ich do pracy.

Co innego dobry analityk biznesowy z solidną wiedzą produktową. Jeszcze na dodatek obdarzony "miękkimi" talentami? Marzenie! Kłopot w tym, że rynek oferuje takim ludziom wiele pastwisk zieleńszych niż my możemy zaoferować... Miałem szczęście mieć kilka osób tego pokroju w swoim zespole - nawet jeśli na krótko, zawsze było warto!

A może organizując dział IT należy kierować się standardami, np. COBIT albo ITIL?

A czy Pani czytała te standardy, widziała Pani te dokumenty? Uczestniczę w projekcie dostosowywania firmy do wymogów Sarbanes-Oxley Act i wiem, co to znaczy, bo nasi audytorzy oczekują, że my się zorganizujemy właśnie w zgodzie z tymi standardami. Nie twierdzę, że to nie ma sensu - przeciwnie - jest to spójny i logiczny system. Z jednym zastrzeżeniem: pełne wdrożenie w praktyce nadaje się może dla firmy zajmującej się budową broni jądrowej czy wysyłaniem rakiet w kosmos, ale nie dla firmy zatrudniającej w dziale informatyki 30 osób! Pomijam kwestię opracowania i udokumentowania procesów oraz procedur, to może jest uciążliwe, ale daje okazję do uporządkowania wielu spraw. Natomiast prawdziwą ekwilibrystyką może być przygotowanie organizacji do praktycznego zastosowania tych standardów. Żeby np. spełnić wymóg tzw. separacji uprawnień, stosując bardzo konserwatywne podejście musiałbym zatrudnić kolejne 30 osób! I to jest jeszcze jeden powód, dla którego outsourcing będzie się upowszechniał. Zlecam zadania IT firmie zewnętrznej, najlepiej takiej, która ma certyfikat SAS II 70, i właściwie mam problem z głowy. Mówienie o specyficznych potrzebach informatycznych każdej firmy to mydlenie oczu na użytek tzw. szerokiej publiczności, SOX (albo zapowiadany jego europejski odpowiednik) popchnie nas do outsourcingu i standaryzacji szybciej niż wszelkie zabiegi firm, które chciałyby świadczyć takie usługi.

Gdyby outsourcing był taki doskonały i opłacalny, większość klientów już by się na niego zdecydowała...

Zgadzam się, z outsourcingiem są na razie pewne problemy. Jeśli ten biznes idzie za dobrze i firma outsourcingowa ma ciągle nowe kontrakty, to jakość personelu IT obsługującego klientów spada. Zaczyna się zatrudnianie stażystów i studentów, łatanie dziur i gaszenie pożarów. To po pierwsze.

Po drugie, formułowanie dobrego kontraktu outsourcingowego to jest tytaniczna praca, której celem jest nie dać wystrychnąć się na dudka. Ale to się zmieni, jak będzie większa podaż usług i większa konkurencja. Niedawno robiliśmy przetarg na usługi outsourcingowe. Pierwszy oferent podał dokładnie ten sam zakres usług co główny dostawca sprzętu, tylko za wyższą cenę. Drugi oferent zaproponował kosmiczną cenę, wyższą ponad 2 razy niż następna najwyższa cena. Trzeci oferent okazał się firmą-wydmuszką. No więc albo mamy doskonały szyld za horrendalne pieniądze, albo w ogóle nie ma komu tego robić. Jako klient czułbym się komfortowo, mając trzech godnych oferentów, którzy w razie czego mogą przejąć swoje zobowiązania. A tak, wybrałem jedną, godną zaufania firmę i mam nadzieję, że wszystko będzie dobrze.

Załóżmy więc, że firma chce skorzystać z outsourcingu, ale na razie ma na barkach narosłą latami organizację IT.

No właśnie, to jest problem. Najczęściej sytuacja wygląda tak: firma dysponuje jakimś wdrożonym dobre kilka lat temu systemem wspierającym zarządzanie, obrośniętym 60 innymi systemami i systemikami. Wszystko razem sklejone jest na ślinę, sznurek i gumę do żucia, a funkcjonuje razem dzięki grupie genialnych pracowników, którzy są w stanie wydobyć z tej plątaniny niewyobrażalnie interesujące i cenne dane. Polityczne gierki doprowadzają z czasem do tego, że działy biznesowe zaczynają się usamodzielniać i obrastają we własne grupy deweloperskie, realizujące dla nich różne odrębne projekty informatyczne. Próba podjęcia jakiegokolwiek przedsięwzięcia informatycznego "w poprzek" firmy narusza tysiące interesów i zazwyczaj kończy się niepowodzeniem.

No dobrze, to był negatywny scenariusz, a jak wygląda pozytywny?

Pracowałem już w kilku firmach i nie wydaje mi się, żeby istniała recepta sprawdzająca się w każdych warunkach. Najbliższy jest mi koncept działu IT opierającego się na trzech nogach: operations, czyli coś w rodzaju ministerstwa infrastruktury i bieżączki; governance - czyli kontrakty z firmami zewnętrznymi, zgodność z ustawami takimi jak SOX, audyt wewnętrzny zarządzanie wiedzą, zarządzanie uprawnieniami, budżetowanie, planowanie strategiczne wykorzystania technologii informatycznych w firmie, kontroling, badania i rozwój; i wreszcie aplikacje, czyli opieka nad najważniejszymi systemami, modyfikacje i rozwój. Osobiście jestem zwolennikiem zbudowania w ramach działu IT jeszcze czegoś w rodzaju wewnętrznego działu sprzedaży technologii informatycznych, obsługującego kluczowych użytkowników w firmie. Tam muszą pracować bardzo doświadczeni i rozsądni ludzie, obeznani z biznesem i technologiami informatycznymi, żeby nie dali się zdominować i poprowadzić jak dzieci za rękę, zdolni do prowadzenia partnerskiego dialogu z biznesem, o którym mówiłem wcześniej.

Często dział IT jest traktowany jak gromadka wysoko kwalifikowanych sprzątaczek - jeśli wszystko jest OK, nie ma o czym gadać, bo przecież za to im się płaci, ale niech spróbują coś schrzanić... Być dobrą sprzątaczką to żaden wstyd, może być również powodem do dumy, ale byłoby fajnie mieć też wpływ na to, jakie i gdzie ustawione są meble - wtedy sprzątać jest i łatwiej, i przyjemniej...


TOP 200