Łowienie w niszy

Z Katarzyną Reinfuss, menedżerem ds. HR w Motorola Global Software Group Poland w Krakowie, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Z Katarzyną Reinfuss, menedżerem ds. HR w Motorola Global Software Group Poland w Krakowie, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Doszło do tego, że osobom z branży teleinformatycznej Motorola kojarzy się z krakowskim Centrum Oprogramowania nie mniej niż z samymi produktami, z których słynie koncern. Tak miało być?

Cieszy mnie taka opinia, tym bardziej że dotąd nie prowadziliśmy specjalnych działań PR nakierowanych na promocję naszego ośrodka. Nie było takiej potrzeby, ponieważ, podobnie jak inne centra oprogramowania Motoroli w różnych zakątkach świata, świadczymy usługi wyłącznie na rzecz macierzystej firmy. Nie potrzebujemy marketingu w tradycyjnym rozumieniu. Niewątpliwie jednak w związku z prowadzoną na szeroką skalę rekrutacją chcemy pokazywać to co w Motoroli najlepsze. Jestem przekonana, że krakowskie Centrum Oprogramowania to dobra wizytówka.

O Motoroli mówi się jako o świetnym pracodawcy. Specjalne pakiety relokacyjne oferowane pracownikom z innych miast sprowadzającym się do Krakowa, umożliwienie kobietom powracającym z urlopów macierzyńskich elastycznych form zatrudnienia w niepełnym wymiarze - to rzadkie inicjatywy na polskim rynku pracy. Skąd się biorą?

To zdecydowanie element korporacyjnej polityki Motoroli. Przychodząc do firmy byłam zaskoczona tym, jakie warunki stwarza się tu pracownikom. Dziś jestem dumna, że mogę je proponować nowo zatrudnianym osobom. Motorola ma w swojej strategii wpisaną dbałość o pracowników, czego przejawy widać na każdym kroku.

Jest Pani zaangażowana w jeden z największych procesów rekrutacyjnych w historii naszego rynku pracy. Czym wyróżnia się rekrutacja prowadzona przez Motorolę?

Katarzyna Reinfuss, menedżer ds. HR w Motorola Global Software Group Poland w Krakowie

Katarzyna Reinfuss, menedżer ds. HR w Motorola Global Software Group Poland w Krakowie

Dynamika rozwoju naszego centrum jest ogromna. Zatrudnienie przekracza 600 osób i stale rośnie. Dzieje się tak dlatego, że daliśmy się poznać w korporacji jako ośrodek skupiający specjalistów, gotowych poradzić sobie z najtrudniejszymi projektami. Po siedmiu latach mamy doskonałe notowania, co owocuje coraz większą liczbą zleceń płynących z centrali.

Nasz proces rekrutacji trudno porównywać z prowadzonymi przez inne firmy, nie tylko ze względu na skalę. Staramy się dotrzeć do szczególnego rodzaju kandydatów, specjalistów znających swoją wartość i docenianych przez rynek. Najłatwiej byłoby dać ogłoszenie w ogólnopolskim dzienniku i czekać na odzew, ale raczej nie przyniesie to dobrego efektu. Wpłynie mnóstwo CV, połowa w ogóle nieodpowiadających wymaganiom, na zasadzie, że "jeśli szukają inżynierów, to może i dla innych specjalistów znajdzie się praca". My szukamy naprawdę dobrze zdefiniowanych, a czasami wręcz niszowych specjalności.

Jak dotrzeć do niszy?

Strategia rekrutacyjna jest zaplanowana w szczegółach. Posługujemy się analizami i statystyką z minionych lat. Ale najważniejsze to uważnie i z szacunkiem słuchać kandydatów.

Mówi Pani, że kandydaci, których poszukujecie, to osoby nieprzyparte do muru brakiem propozycji zatrudnienia. Z drugiej strony, mamy za sobą kilka lat kryzysu na rynku pracy, który nie ominął również absolwentów uczelni technicznych. Czy to zmieniło strategię rekrutacyjną?

Moim zdaniem kryzys ominął rynek pracy dla inżynierów oprogramowania. Obecnie wiele firm aktywnie poszukuje specjalistów, a my chcemy ich skłonić, by trafili właśnie do nas. Trzeba ich słuchać, zachęcać do aplikowania i podjęcia zatrudnienia.

W tym roku przeprowadziliśmy ogólnopolską kampanię rekrutacyjną MOTOTOUR, starając się dotrzeć zarówno do absolwentów, jak i do osób z doświadczeniem zawodowym. Poprzedziliśmy ją kampanią zwiastującą nasze wizyty w kilkunastu miastach. Przeprowadziliśmy mnóstwo rozmów z kandydatami i przyznam szczerze, sporym zaskoczeniem był dla nas brak natychmiastowego odzewu. Dopiero po kilku miesiącach okazało się, że kampania przyniosła rewelacyjny efekt.

Dzięki bezpośrednim kontaktom wiemy, jak najlepiej odpowiadać na potrzeby kandydatów. Stąd m.in. wynika nasza oferta pakietu relokacyjnego dla kandydatów spoza Krakowa. Trzeba podać im rękę, w sytuacji gdy wysiadają z pociągu i pełni obaw nie wiedzą, za co się zabrać w pierwszej kolejności. Nie chcemy tracić dobrego pracownika tylko dlatego, że mieszka na drugim końcu Polski.

To, co Pani mówi, burzy moje dotychczasowe wyobrażenie o działach HR, które często za punkt honoru przyjmują wytworzenie wokół firmy aury niedostępności. Wygląda na to, że Motorola robi wszystko, by ludzie chcieli w Krakowie pracować.

Tak, ale podkreślam, że w kręgu naszych zainteresowań pozostają wysoce kwalifikowani kandydaci. Nie zależy nam na podnoszeniu prestiżu naszej placówki poprzez uczynienie jej niedostępną dla przeciętnego śmiertelnika. Poszukujemy osób o nieoczywistych kompetencjach, a tych trzeba szukać.

Motorola zatrudnia głównie inżynierów. Gdzie kończą się Pani kompetencje jako socjologa w procesie rekrutacji kandydatów, których ocenia się w dużej mierze w oparciu o umiejętności czysto techniczne?

Tak naprawdę moje kompetencje w procesie rekrutacji nie dotyczą w ogóle spraw technicznych. Dział HR zajmuje się całym procesem rekrutacji, ale nie rościmy sobie prawa do oceny umiejętności technicznych kandydata. To wręcz byłoby nierozsądne! W Motoroli stroną rekrutującą jest menedżer merytoryczny, który chce zatrudnić nowego członka do swojego zespołu. HR pełni rolę doradczą: dostarczamy narzędzi, organizujemy, zarządzamy procesem, dbamy o stronę administracyjną, ale to menedżer podejmuje ostateczną decyzję. Menedżer rekrutujący uczestniczy w selekcji CV, a specjaliści - inżynierowie w trzech kolejnych "technicznych" etapach rekrutacji. Kandydat wraca do działu HR dopiero na ostatnią rozmowę, która i tak jest prowadzona wspólnie z menedżerem rekrutującym.


TOP 200