Kontynuacja strategii

Rozmowa z Norbertem Biedrzyckim, nowym prezesem zarządu Sygnity.

Jakie cele postawił Pan sobie do osiągnięcia do końca tego roku?

Sygnity musi zdecydowanie zwiększyć rentowność i zahamować spadek przychodów. Będą to priorytety na cały rok. Znajdujemy się w momencie, kiedy jednak za wcześnie jest na deklaracje dotyczące wyników. Myślę, że w połowie maja będę już mógł zaprezentować, jakimi metodami chcę to osiągnąć. Należy tu oczekiwać raczej ewolucji i przyśpieszenia pewnych działań niż rewolucji. Tego oczekują ode mnie akcjonariusze i pracownicy. ma potencjał, który przejawia się w autorskich produktach i relacjach z klientami. Myślę, że te cechy firmy pozwolą na wyprowadzenie jej na prostą.

Czy - jak chcą niektórzy członkowie Rady Nadzorczej - przyspieszy Pan oddłużanie?

Lepiej jest budować dom czy rozwijać firmę bez kredytu, ale czasami bez zewnętrznego wsparcia finansowego może to trwać zbyt długo. My chcemy zmniejszać zadłużenie, ale dostosowując je do potrzeb Sygnity. Spółka nie planuje jednak sprzedaży cennych aktywów, a tym bardziej spółek zależnych. Wyjątkiem jest Geomar. Warto też przypomnieć, że w lutym br. Grupa Sygnity pierwszy raz od kilkunastu kwartałów uzyskała wyższe saldo środków pieniężnych od poziomu zadłużenia. Byliśmy 6 mln zł na plusie.

Trwa program restrukturyzacji. Ma Pan jakieś uwagi, jak go dopracować?

Nie ma powodów, aby przerywać prowadzone działania, których nadrzędnym celem jest poprawa kondycji spółki - zwłaszcza, że były one starannie przemyślane i zaplanowane. Oczywiście wprowadzimy pewne modyfikacje. Pewne decyzje będą podejmowane szybciej. Kończymy właśnie przegląd obszarów biznesowych i linii produktowych. Za chwilę podejmiemy decyzje, które z nich należy rozwijać, a które nie.

Jakie ma Pan doświadczenie w zakresie zarządzania dużymi organizacjami?

Brałem udział w wielu złożonych projektach. Realizowałem też z ramienia McKinsey duże projekty restrukturyzacyjne, których celem było podniesienie efektywności organizacji i obniżenie kosztów. Projekty te dotyczyły dużych organizacji, m.in. operatora komunikacyjnego zatrudniającego 7000 osób, a także europejskiego oddziału amerykańskiej firmy IT, działającej w 16 krajach, zatrudniającej 4500 osób, z budżetem 2 mld euro.

Jak wyglądałoby Sygnity dziś, gdyby wdrożono - pod kontrolą McKinsey - projekt CoLorado? Prezes Piotr Kardach wspominał, że gdy przyszedł w lipcu 2006 r. do Sygnity, w którym od czerwca tego roku prowadzono ten projekt, nie widział żadnego konsultanta McKinsey…

Nie mnie to oceniać. Moja rola z ramienia McKinsey polegała na stworzeniu diagnozy dla ówczesnego ComputerLandu. Zbadaliśmy stan spółki i opracowaliśmy propozycję jego naprawy. Nie odpowiadałem za realizację programu CoLorado, więc trudno mi oceniać jego rezultaty. Obecnie Sygnity ma własny program restrukturyzacji. Jego pozytywne efekty powinny być widoczne w niedalekiej przyszłości.

Słyszałem, że chciałby Pan przedłużyć kontrakt z prezesem Kardachem, który w firmie jest do czerwca br.? Czy to prawda?

Piotr Kardach przyjął ofertę dotyczącą współpracy w charakterze doradcy, na różnych poziomach. Jego doświadczenie i znajomość rynku IT na pewno będą pomocne.