KAIZEN - kolejny krok do przodu
-
- Andrzej Góralczyk,
- 01.01.2005
Masaaki Imai, najbardziej w świecie znany promotor KAIZEN, przekonuje w CXO do tej filozofii zarządzania.
Masaaki Imai, najbardziej w świecie znany promotor KAIZEN, przekonuje w CXO do tej filozofii zarządzania.
Masaaki Imai, japoński guru zarządzania i założyciel Instytutu Kaizen odwiedził Polskę na początku grudnia ub. roku. Wizyta związana była z owarciem polskiego oddziału Instytutu we Wrocławiu. Dla nas - redakcji CXO - nadarzyła się dzięki temu doskonała okazja, by z pierwszej ręki przekazać naszym Czytelnikom informacje dotyczące problemów zarządzania według filozofii Kaizen. A są to, wedle naszej wiedzy, zagadnienia będące dzisiaj na ścisłej priorytetowej liście zainteresowań menedżerów podążających za najlepszymi trendami w zarządzaniu.
Zobacz również:
- GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
- Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
- International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO
Kiedy Pan zainteresował się KAIZEN?
- Gdy w 1961 r. wróciłem z USA, założyłem własny biznes. Była to firma headhunterska, nastawiona na poszukiwanie najlepszych japońskich menedżerów dla firm zagranicznych, których dużo zakładano wówczas w Japonii. Najlepsi nasi menedżerowie zarządzali według filozofii KAIZEN. Miałem więc trochę problemów z wyjaśnieniem przedstawicielom Zachodu, że nie chodzi tu o jakiś lokalny azjatycki zwyczaj, lecz po prostu o dobre i gruntownie przemyślane zarządzanie. Tak zrodził się pomysł napisania książki wyjaśniającej KAIZEN czytelnikowi amerykańskiemu.
I jak Pan wyjaśnił KAIZEN?
- Napisałem właściwie kilka prostych rzeczy. Przede wszystkim to, co zawsze dotyczy dobrego zarządzania - że są to praktyki zarządzania odnoszące sukces pod warunkiem, że naczelne kierownictwo podejmie przywództwo w promowaniu ich. Ponadto starałem się pokazać, że jest to teoria, która okazała się użyteczna w budowaniu systemu produkcyjnego uznawanego za najlepszy na świecie, tzn. Systemu Produkcyjnego Toyoty (SPT).
Było to chyba bardzo skomplikowane zadanie...
- Nie jest skomplikowane, skoro da się wyrazić jednym zdaniem. W gruncie rzeczy chodziło bowiem tylko o przebudowanie tradycyjnego systemu produkcji wsadowej w system "ciągnący", który na Zachodzie nazywa się pull system. Jedyne, co wydaje się w tym złożone, to fakt, że doskonalenie SPT nigdy się nie kończy. Dość trafnie ujmuje istotę KAIZEN angielskie tłumaczenie tego słowa - continuous improvement, czyli ciągłe doskonalenie. Lecz prostota rozwiązań organizacyjnych i technicznych SPT rzadko jest dla zachodnich menedżerów argumentem przekonującym, skoro dzisiaj nadal ok. 99% przedsiębiorstw w USA czy w Europie woli pracować w systemie tradycyjnym.
Tradycyjne zarządzanie produkcją zaczyna pracochłonne planowanie, ktore opiera się na przewidywaniach rynkowych, najbardziej niepewnej informacji. Czy możliwy jest solidny biznes oparty na niepewnej podstawie?
A dlaczego japońscy menedżerowie wolą KAIZEN?
- Z rozsądku. Tradycyjne zarządzanie produkcją rozpoczyna się od ogromnie pracochłonnego planowania, a planowanie opiera się na przewidywaniach rynkowych, czyli na najbardziej niepewnej informacji, z jaką spotyka się firma. Czy możliwy jest solidny biznes oparty na najbardziej niepewnej podstawie?
Niepewność w biznesie jest szalenie kosztowna. Była również kosztowna dla Toyoty, która zmierzała już prawie do bankructwa, gdy inżynier Taiichi Ohno postanowił przerwać nonsens planowania produkcji na podstawie przewidywań rynkowych. Należało doprowadzić do tego, aby produkcja odbywała się na zamówienie klienta, a nie na zlecenie z działu planowania.
Należało radykalnie skrócić czas realizacji zamówienia. Jaki był pomysł?
- Trzy pomysły. Najważniejszy to skończyć z warsztatami funkcjonalnymi działającymi według odrębnych planów. Wytwarzanie odlewów, prasowanie, obróbkę itd. należało zorganizować w jeden ciąg, zapewnić płynny, najlepiej nieprzerwany przepływ materiału przez te wszystkie etapy przetwarzania - sztuka po sztuce, komplet po komplecie.
Drugim elementem rozwiązania jest eliminacja z procesu wszystkiego, co nie przynosi wartości dodanej. Po japońsku to niepotrzebne marnotrawstwo nazywa się Muda. Powiadamy, że tylko wtedy powstaje wartość dodana, gdy ludzie używają swoich palców.
Trzeci element wiąże się z drugim. Należało wyeliminować wszelką niepotrzebną interwencję menedżmentu w proces. Proces ma być samoczynny, a nie "popychany z góry".
5 razy "Dlaczego" (ang. "5 Why") - Podstawowa dla KAIZEN i jednocześnie najprostsza technika organizatorska, ujmowana w haśle "Gdy trafisz na problem, 5 razy zapytaj ‚Dlaczego?'", a w domyśle - pytaj tak długo, aż znajdziesz przyczynę najgłębszą (ang. root cause).
Praktyki 5S (pierwotnie 4S) - system praktyk porządkowania miejsca pracy. Wprowadzenie ich w przedsiębiorstwie zwiększa zaangażowanie pracowników na rzecz doskonalenia procesów. Są one także wykorzystywane jako fundament tzw. kompleksowych systemów zarządzania (najczęściej TPM). Akronim pochodzi od pierwszych liter pięciu słów japońskich. W pierwszym polskim przekładzie Wiesława Kosieradzkiego praktyki 5S zawierają się w hasłach:
SELEKCJA (SEIRI) "Oddziel rzeczy niepotrzebne od potrzebnych i pozbądź się ich"
SYSTEMATYKA (SEITON) "Rzeczy potrzebne ułóż w sposób wygodny do użycia"
SPRZĄTANIE (SEISO) "Posprzątaj dokładnie stanowisko robocze i oczyść narzędzia"
SCHLUDNOŚĆ (SEIKETSU) "Bądź schludny i czysty, unikaj brudnego środowiska pracy" (alternatywnie: STANDARYZACJA "Określ normy porządku na stanowisku pracy i przestrzegaj ich")
SAMODYSCYPLINA (SHITSUKE) "Utrzymuj wysoki poziom dyscypliny i etyki pracy"
7 rodzajów strat produkcyjnych (patrz Muda) - podstawowa klasyfikacja strat produkcyjnych wg przyczyn. Są to straty wynikające: z nadmiernych zapasów, z nadprodukcji, z oczekiwania, z transportowania, z procesu przetwarzania, ze zbędnych ruchów i z wad produktów. Ostatnio dodaje się do nich straty wynikające ze zmian i przezbrajania, z braku gospodarności oraz z nieporozumień i błędów w instruowaniu.
7 narzędzi kontroli jakości - zestaw praktycznych metod rejestracji i analizy danych. Do zestawu najczęściej należą: lista kontrolna, diagram Pareto, wykres przyczyn i skutków (tzw. wykres Ishikawy albo "rybiej ości"), histogramy, schematy (bądź arkusz zbiorczy), wykres rozproszony (punktowy) oraz karta kontrolna, najczęściej z wykresem x-R.
Andon - tablica świetlna wskazująca stanowisko, na którym został zauważony defekt produktu. Sygnał o defekcie daje pracownik, który zauważył defekt. Patrz także kontrolne zatrzymanie procesu (jidoka).
Chaku-chaku albo chaku chaku rain (ang. load-load line) - organizacja gniazda produkcyjnego w taki sposób, aby operator zajmował się tylko zakładaniem części do maszyn i w ten sposób był w stanie załadować szereg maszyn podczas jednego cyklu pierwszej maszyny. Wyrzucanie obrobionych części realizowane jest automatycznie (hanedashi).
Gemba, Gembutsu, Genjitsu - podstawowa dla KAIZEN zasada obiektywizmu. Mówi ona, że rozwiązując problemy, należy koncentrować się na miejscu (stanowisku pracy), w którym problem się pojawia (gemba), na rzeczywistym przedmiocie (gembutsu) oraz na faktach (genjitsu). Trójka tych pojęć to sangenshugi - "trzy realności".
Jidoka (ang. autonomation - "autonomiczna automatyka") - kontrolne zatrzymanie procesu, jedno z podstawowych rozwiązań usprawniających zapewnienie jakości produkcji. Maszyna automatycznie wykrywa defekty obrabianej części i wówczas automatycznie zatrzymuje się. W Systemie Produkcyjnym Toyoty do zatrzymywania procesu z chwilą zauważenia defektu upoważnieni są pracownicy wykonawczy.
Kaikaku - radykalne usprawnienie albo reforma, najczęściej w obszarze procesów biznesowych. Uwaga - nie mylić ze słowem Kaiaku, które jest przeciwieństwem KAIZEN i oznacza zmianę na gorsze.
Kaizen - filozofia i praktyka ciągłego ulepszania miejsca pracy, procesu pracy i życia codziennego.
Muda (ang. waste) - polskie słowo "marnotrawstwo" nie w pełni oddaje sens tego pojęcia, które oznacza wszystko, co nie przynosi wartości dodanej. Patrz 7 rodzajów strat produkcyjnych.
Nagara, system nagara - równoważenie pracy, ale dotyczące jednego operatora, a nie zespołu. Najczęściej spotykane rozwiązanie to równoległe wykonywanie niepowiązanych zadań przez jednego operatora. Słowo nagara ma sens podobny do naszego "w międzyczasie".
Cykl PDSA - znany do niedawna jako cykl PDCA, zwany też cyklem Deminga, ale wprowadzony do zarządzania ciągłym ulepszaniem przez Waltera Shewharta. W skrócie: Zaplanuj - Wykonaj - Zbadaj - Zastosuj.
Poka-Yoke (ang. error proof) - system środków eliminujących defekty z powodu pomyłek. Rozwiązania poka-yoke znajdują zastosowanie w procesach stabilnych i umożliwiają obniżenie częstości defektów do poziomu sześć sigma.
Sensei - opiekun, instruktor-mentor, często spoza przedsiębiorstwa, wspierający pracowników w praktykowaniu Kaizen. Uwaga: nie mylić ze słowem "sansei" oznaczającym imigranta w drugim pokoleniu.
Shoujin ka - linia produkcyjna z elastycznym przydziałem siły roboczej. Rozwiązanie stosowane w sytuacjach, gdy priorytetem jest pełne wykorzystanie wyposażenia.
