Jak przygotować się na outsourcing

Zapytaliśmy dostawców usług IT i BPO, jak najskuteczniej - bazując na ich doświadczeniach - przekazać część działalności firmie zewnętrznej.

Kiedy należy rozważyć outsourcing? Kiedy staje się on opłacalny dla przedsiębiorstwa?

Outsourcing niezależnie od obszaru, jakiego dotyczy, to dobre rozwiązanie na każdym etapie rozwoju firmy. Dlatego nie jest łatwo wskazać "punkt przełomowy", w którym szczególnie wskazane jest podjęcie współpracy z zewnętrznym dostawcą usług IT. Na pewno do takich należy sytuacja, w której w firma jest zorientowana procesowo, a istniejąca infrastruktura informatyczna nie jest w pełni wykorzystywana.

Z doświadczenia Holicon wynika też, że warto rozważyć współpracę z firmą outsourcingową w momencie, kiedy w przedsiębiorstwie zatrudniony jest na tyle duży zespół specjalistów ds. IT, że konieczne jest wyodrębnienie stanowiska dla menedżera zarządzającego pracą departamentu, rozdzielającego i delegującego zadania oraz sprawującego kontrolę nad ich realizacją, niezaangażowanego w kwestie operacyjne. Ujmując zagadnienie w sposób praktyczny - jeżeli nie wiemy, czym obecnie zajmuje się zespół specjalistów ds. IT w naszej firmie, mamy poczucie utraty części kontroli nad procesami lub ograniczonego dostępu informacji, wtedy powinniśmy skontaktować się ze sprawdzoną firmą zewnętrzną.

Do głównych zadań firmy outsourcingowej należy bowiem uproszczenie i usprawnienie procesów, udrożnienie przepływu informacji u zleceniodawcy oraz uwolnienie jego zasobów, również kadrowych. Efektem tego jest optymalizacja kosztów. Warto też pamiętać o tym, że wdrożenie modelu outsourcingu procesów IT jest znacznie prostsze i efektywniejsze w firmie, która ma konkretne wyobrażenie i świadomość istotnej roli IT w rozwoju biznesu oraz działa według określonych procedur.

Krzysztof Chyliński, dyrektor technologii i członek zarządu Holicon

Jak przygotować się do przejęcia części działalności IT przez firmę zewnętrzną?

Przede wszystkim należy odpowiedzieć sobie na pytanie, czego oczekujemy od partnera outsourcingowego, czyli jakie mamy potrzeby biznesowe, co chcemy osiągnąć i w jakim czasie. Te informacje posłużą nam do właściwego skonstruowania kontraktu z dostawcą oraz do wyznaczenia sobie i partnerowi jasnych celów do osiągnięcia. Umowa powinna zawierać szczegółowe informacje na temat zakresu usługi, czasu jej realizacji, skali odpowiedzialności, a także kluczowych wskaźników efektywności, będących podstawą oceny kierunku rozwoju współpracy.

Jednym z kluczowych obszarów ryzyka, który należy zdefiniować i na który należy zwrócić szczególną uwagę jest bezpieczeństwo danych firmy - ich dostępność, poufność i integralność. Kluczem do jego efektywności jest sprawny, ale i kontrolowany dostęp do kompletnych informacji oraz do działających narzędzi na każdym etapie procesu. Zarówno w fazie przekazywania procesów, jak i później, podczas regularnej pracy, to właśnie od tego będzie zależała możliwość i jakość realizacji zadań powierzonych partnerowi, a tym samym ich wartość dla naszej firmy. Warto pamiętać także o przygotowaniu się do stałej komunikacji z partnerem - to buduje dobry klimat wokół celów biznesowych.

Na jakie problemy można napotkać w jego trakcie i jak się ich zawczasu ustrzec?

Poza przygotowaniem modelu biznesowego i szczegółowego harmonogramu działań, ważne jest zarządzanie zmianą i włączenie pracowników w proces transformacji biznesowej już na wstępnym etapie planowania. Zarząd firmy i osoby odpowiedzialne za projekt muszą otwarcie komunikować zmiany organizacyjne - zwłaszcza odnośnie miejsca pracowników w firmie, a także informować o planowanym wdrożeniu, jego celach i etapach, odpowiadać na pytania pracowników, a także uzyskać akceptację dla wprowadzanych zmian. Taka strategia to z jednej strony przeciwdziałanie nieufności ze strony zatrudnionych, a z drugiej zwiększenie szans na efektywne i płynne przejęcie procesów biznesowych.

Ważne jest też zapewnienie odpowiedniego przepływu informacji między firmą a partnerem outsourcingowym. Dotyczyć one powinny m.in. precyzyjnego określenia osób odpowiedzialnych za projekt na różnych jego etapach, wyznaczenia osób odpowiedzialnych za kontrolę efektów i raportowanie czy organizację cyklicznych spotkań osób zarządzających. Kluczowe w outsourcingu, niezależnie od etapu realizacji kontraktu, jest partnerstwo i zaufanie. To właśnie na tych podstawach powinna opierać się współpraca.

Michał Grabarz, dyrektor ds. IT w Infosys BPO Europe

Z jakich etapów powinien składać się proces przekazania części działalności firmie outsourcingowej?

Możemy wyróżnić tu kilka podstawowych etapów. Oczywiście, wiele zależy od tego, jaki obszar dana organizacja decyduje się outsourcować. Jeżeli na zewnątrz przekazane zostaną kwestie techniczne związane z funkcjonowaniem infrastruktury IT - obsługą serwerów, komputerów czy sieci WLAN, wówczas procedura ta jest znacznie krótsza i prostsza niż w przypadku outsourcingu obsługi procesów. Obejmuje ona m.in. rozpoznanie zasobów po stronie klienta, inwentaryzację i ustalenie obszarów współpracy.

W sytuacji, kiedy dostawca przejmuje obsługę procesów IT, realizację projektu należy rozpocząć od jasnego zdefiniowania zakresu zadań, czyli tzw. statement of work. W tym określenia, gdzie zaczyna się dany proces, a gdzie kończy oraz przewidywanych działań. W trakcie definiowania statement of work często okazuje się, że pewne obszary wymagają uporządkowania, a niektóre wstępne założenia współpracy należy zmodyfikować. Pierwsza faza trwa około jednego, dwóch miesięcy - w zależności od skali i złożoności projektu. Drugim, zajmującym nawet kilka miesięcy, etapem jest uproszczenie planowanych zadań oraz redukcja liczby operacji i zdarzeń, w celu usprawnienia przyszłej współpracy. Z naszych analiz wynika, że redukcji czy redefinicji podlega średnio ok. 20% najbardziej pracochłonnych elementów procesu.

Następną fazą jest planowanie pracy zespołu. Często w trakcie analizy okazuje się, że pewne zadania mogą być realizowane przez mniejszy zespół po stronie klienta, a część zasobów warto przesunąć do innych projektów. W takiej sytuacji rolą dostawcy jest wyznaczenie kadrze nowych ról i określenie skali odpowiedzialności poszczególnych osób - niezależnie od tego, czy pracownicy przechodzą do firmy outsourcingowej, czy stanowią zasób klienta. Kolejnym krokiem jest określenie warunków SLA i podpisanie umowy. Opisywany proces pełnego przekazania części działalności firmie zewnętrznej może zająć nawet 7 miesięcy.

Warto też pamiętać, że kluczowym czynnikiem w fazie przygotowań jest pełne zaangażowanie zespołu po stronie klienta, zarówno pracowników operacyjnych, jak i decydentów. Z doświadczenia wiemy, że w przypadku np. przejęcia pełnej obsługi procesów zarządzania i archiwizowania dokumentów, przekazanie firmie zewnętrznej danych może zająć od dwóch tygodni do miesiąca, a zespół współpracujący z dostawcą po stronie klienta często poświęca na to 50% swojego czasu. Dlatego niezbędna jest elastyczność, komunikacja, zaufanie i zrozumienie celów współpracy - po obydwu stronach.

Maciej Nuckowski, GDO Services Manager, Xerox Polska

Jak zapewnić sprawną współpracę po przeniesieniu części działalności IT?

Najczęstszymi źródłami problemów po uruchomieniu obsługi IT w modelu outsourcingowym są wprowadzane do kontraktów zmiany. W momencie negocjacji strony zazwyczaj dużo wysiłku wkładają w określenie parametrów początkowych, ale często zapominają o mechanizmie wprowadzania zmian ilościowych - skalowania kosztów w zależności od liczby użytkowników, obsługiwanych systemów, obciążenia itp. To może rodzić dyskusje już przy pierwszych zmianach, a im trudniejszy rynek - szczególnie w dobie kryzysu - tym większa konieczność elastyczności. Jednak zmiany ilościowe to nie wszystko. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich uwarunkowań i potrzeb za rok czy dwa. Dlatego też konieczne jest wypracowanie przez obie strony takiej procedury zarządzania zmianami, która umożliwi uporządkowane podejście do zadań wykraczających poza dotychczasowe uzgodnienia.

Drugim źródłem problemów jest niewystarczający przepływ informacji. Osoby, które niedawno były pracownikami firmy, przechodzą do dostawcy zewnętrznego tracąc dostęp do wielu informacji o planach firmy, wiedzy "korytarzowej". Zaczynają być bowiem traktowani jak "dostawcy zewnętrzni". Jeśli w porę nie zostaną wypracowane mechanizmy udrażniające przepływ wiedzy, to po chwili mogą pojawić się - a później pogłębiać - rozbieżności między rozumieniem celów i potrzeb przez uczestników procesu. W ten sposób tracimy jedną z najważniejszych wartości, którą dysponuje taki zespół - dobrym rozumieniem biznesu.

Michał Kasprzak, wiceprezes Web Inn, ekspert Instytutu Outsourcingu


TOP 200