Z Grzegorzem Ocieczkiem i Hakanem Wallinem, konsultantami z The Rummler-Brache Group Polska, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Polskie przedsiębiorstwa mają na ogół tradycyjną, hierarchiczną, pionową strukturę. Zbudowane są z działów, realizujących swoje funkcje bez oglądania się na innych i na całość interesów firmy. Kadra menedżerska za najważniejsze zadanie uważa zwrócenie przedsiębiorstwa w stronę klienta i jego potrzeb, a więc zadania marketingowe, zapewnienia jakości, sprawnej dystrybucji, itp. Podejmuje najbardziej podstawowe przedsięwzięcia konieczne do przekształcenia państwowego zakładu w gospodarce socjalistycznej w firmę funkcjonującą w konkurującej gospodarce rynkowej. Tymczasem firma konsultingowa, której Panowie jesteście przedstawicielami, proponuje im przeorganizowanie przedsiębiorstwa według najnowocześniejszej na świecie metody, takiej jaką stosują firmy amerykańskie czy szwedzkie, będące na o wiele wyższym stopniu rozwoju. Czy wasze propozycje są stosowne, czy mają szansę powodzenia?

HW - Tak i są na to dowody w postaci projektów udoskonalania procesów. Zostały sformułowane dla niektórych przedsiębiorstw, które w Polsce są własnością lub współwłasnością ABB, a następnie w nich wdrożone. Są to dzisiaj zankomicie funkcjonujące firmy. Nie widzę żadnych ograniczeń dla stosowania naszej metody nie tylko w oddziałach międzynarodowych koncernów, ale i w czysto polskich przedsiębiorstwach. Aktualny stan organizacyjny przedsiębiorstwa nie jest przeszkodą, lecz pod warunkiem, że zarząd jest zdecydowany na przeprowadzenie zmian, aktywnie w nich uczestniczy. Jednym słowem charakteryzuje się takim poziomem dojrzałości, że jest w stanie sformułować strategię rozwoju przedsiębiorstwa.

GO - W naszym kraju jest ogromna potrzeba szkoleń zgłaszana przez dużą część menedżerów. Chcą się uczyć, są bardzo otwarci na nowości. Chcą reformować swoje przedsiębiorstwa zgodnie ze światowymi trendami. Uważają, że ich szansą jest właśnie to że nie muszą powtarzać wszystkich etapów rozwojowych, przez które musiały przejść firmy na Zachodzie. Mogą dokonać skrótu historycznego. Jednak na świecie jest wiele różnych koncepcji budowy przedsiębiorstwa. Menedżerowie dosyć nerwowo miotają się między nimi, nie mogąc zdecydować, którą wybrać.

HW - Oczywiście, często już podczas pracy w konkretnym zakładzie słyszymy, "że tego się u nas nie da zrobić" albo "nasz zakład jest specyficzny". Później jednak wszyscy się przekonują, że jeśli nawet procesy w tym przedsiębiorstwie są specyficzne i wyjątkowe, to jednak ciągle są to procesy i powinny jak najsprawniej przebiegać. Poza tym zmienia się ich świadomość i nastawienie do możliwości przemian. Zmienia się także ich świadomość możliwości zmian. Nasza rola polega na udoskonalaniu procesów, które już są w przedsiębiorstwie, ale nie przebiegają prawidłowo.

- Na czym polega metodologia udoskonalania procesów i zarządzania wg Rummlera i Brache,a?

HW - Przestrzegamy przede wszystkim trzech zasad. Pierwsza to stosowanie podejścia uwzględniającego narodową specyfikę. Działamy w Polsce, wiemy, jakie są uwarunkowania w polskich przedsiębiorstwach, jacy są ich pracownicy, jak trzeba z nimi rozmawiać, co jest, a co nie jest możliwe do zrobienia. Po drugie, projekt udoskonalania procesów jest w zasadzie tworzony przez pracowników danej firmy czy instytucji, przy naszej metodologicznej pomocy. Nie sprzedajemy żadnego, gotowego, uniwersalnego wzoru do zrealizowania. Załoga i zarząd musi zatem być gotowa do współpracy i mieć dobrą wolę przeprowadzenia zmian. Po trzecie, generalnym założeniem naszej metodologii jest traktowanie przedsiębiorstwa jako systemu, w którym wszystkie czynności zazębiają się, by osiągnąć wyznaczony cel. Organizacja jest tak sprawna, jak prawidłowe są procesy w niej przebiegające. W każdej organizacji są takie procesy bez względu na to, czy one są formalnie zdefiniowane i opisane, czy zarząd i załoga zdają sobie z nich sprawę. Czasem jednak są pokrętne, nie prowadzą prosto do celu. Utalentowani i umotywowani ludzie tylko na tyle mogą ulepszyć organizację, na ile im na to pozwalają procesy przebiegające w firmie. Proces biznesowy jest to seria czynności prowadząca do wyprodukowania wyrobu lub wykonania usługi.

GO - Pierwszym krokiem jest jednoznaczna decyzja głównego kierownictwa przedsiębiorstwa o przeprowadzeniu z naszą pomocą zmian. Zarząd powinien wpierw sformułować strategię. Następnym krokiem jest identyfikacja procesów w przedsiębiorstwie. Zwykle jest ich od 20 do 50. Z tej listy wybieranych jest dwa do ośmiu procesów kluczowych. Zarząd musi wybrać cel przedsięwzięcia, np. skrócenie czasu trwania jakiegoś procesu, poprawa jakości, zmniejszenie kosztów itp. To wszystko się zazębia, ale konieczne jest wyznaczenie priorytetu. Cele trzeba przetłumaczyć na projekt, czyli co kto ma zrobić, jakie zespoły, w jakim czasie, gdzie jest początek procesów. Powołamy przez kierownictwo zespół sam rysuje mapę procesów, pod okiem konsultantów. A następnie ten jeden do poprawy. Zawsze jest spór między kierownikami, co do celów i wyboru procesów. Kiedy jednak decyzja zapadnie w obecności i za aprobatą wszystkich decydujących, wówczas każdy czuje się zobowiązany do jej realizacji, bez względu na to czy zostały zaspokojone jego indywidualne aspiracje.