Z Kazimierzem Subietą, docentem z Instytutu Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk i profesorem Polsko-Japońskiej Wyższej Szkoły Technik Komputerowych, rozmawia Andrzej Gontarz.

Żeby mówić o systemach zarządzania wiedzą, trzeba najpierw zdefiniować pojęcie wiedzy...

Wiedza jest kategorią odnoszącą się do ludzi. Nie można mówić o abstrakcyjnej, oderwanej od konkretnych osób wiedzy, zgromadzonej w podręcznikach lub bazach danych. Z wiedzą mamy do czynienia wówczas, gdy informacje z podręcznika lub bazy danych zostają przeniesione do naszego umysłu i stają się podstawą naszego zachowania w społeczeństwie, naszej kultury organizacyjnej lub decyzji w miejscu pracy. Wiedza odnosi się do umysłu ludzkiego, a nie do nośników informacji.

Podręcznik stojący na półce jest bezużyteczny. Aby zawarte w nim informacje zaczęły przynosić korzyści, potrzebny jest wysiłek umysłowy - trzeba go przeczytać, zapoznać się z jego treścią, przyswoić jego zawartość, zrozumieć. Podobnie z zawartością baz danych - trzeba ją przeanalizować, poddać obróbce myślowej, aby było możliwe przełożenie jej na działania i decyzje. Nie mamy oczywiście w głowie slotu na CD-ROM, z którego moglibyśmy pobierać bezpośrednio potrzebne dane i zamienić je na wiedzę. Jedynym sposobem jest nauka.

Część wiedzy jest jawna - daje się przekształcić na zapisy w postaci informacji w podręcznikach czy bazach danych. Proces transferu zawartości tych nośników do umysłów jest kosztowny i czasochłonny. Spora część wiedzy jest jednak niejawna, ukryta, to tzw. wiedza cicha. Nie da się jej zapisać w podręczniku ani wprowadzić do bazy danych. Jest związana z indywidualnym, jednostkowym, niepowtarzalnym doświadczeniem. Czy można nauczyć kogoś jazdy na rowerze poprzez napisanie instrukcji obsługi tego pojazdu? Jak wyrazić bezcenne doświadczenia pracownika z instalacji programu u klienta w formie notatki służbowej lub dokumentacji technicznej?

Czym jest wobec tego zarządzanie wiedzą?

Dobre zarządzanie wiedzą jest dzisiaj postrzegane jako podstawa sukcesu rynkowego w warunkach konkurencyjności. W firmie musi być pełna świadomość tego, co jej pracownicy umieją, co potrafią, jaka jest ich wiedza i umiejętności. Musimy wiedzieć, na ile profil wykształcenia, przygotowania i doświadczenia zawodowego pracowników jest zgodny z potrzebami rynku. Musimy wiedzieć, jak gospodarować zasobami ludzkimi, by sprostać wymaganiom rynku. Brak takiej świadomości może zwiększać ryzyko działalności rynkowej.

W firmach amerykańskich są zatrudniani specjalni pracownicy information officer. Taka osoba jest odpowiedzialna za zbieranie informacji o tym, co się dzieje na rynku, jakie są zauważalne tendencje, co nowego się pojawia, w którym kierunku będą zmierzać przemiany gospodarcze, jak kształtują się potrzeby konsumentów itp. Do tego jest dopasowywane wykształcenie pracowników.

Gdy na rynku pojawia się nowe zjawisko, musimy wiedzieć, czy nasi pracownicy będą potrafili sobie z nim poradzić. Trzeba wiedzieć, czy wiedza pracowników i ich kultura organizacyjna stanowią potencjał, który będzie pozwalał sprostać tym wymogom. Na przykład czy w związku z obserwowanym coraz większym zainteresowaniem programowaniem w Javie znają i potrafią efektywnie wykorzystać odpowiednie do tego narzędzia.

Jaką rolę odgrywają narzędzia informatyczne w zarządzaniu wiedzą?

Zarządzanie wiedzą odnosi się do procesów społeczno-psychologicznych. Jest elementem kultury organizacyjnej, a nie technologii. Informatyka może oferować jedynie środki wspomagające. Jej rola jest wybitnie usługowa. Nie ma potrzeby jej ignorowania czy umniejszania jej znaczenia, ale bez wątpienia w tej roli jej funkcja jest służebna. Można to porównać do pracy informatyków nad tworzeniem oprogramowania. Narzędzia typu CASE mogą im pomóc przy projektowaniu, ale bez nich dobry zespół też da sobie radę, a słabemu zespołowi nie pomogą nawet najlepsze narzędzia. Samo narzędzie nie zastąpi zarządzania wiedzą. Może ono być efektywnie wykorzystane tylko w dobrze zdefiniowanych, zdyscyplinowanych i wdrożonych procesach biznesowych.

Jakiego rodzaju narzędzia informatyczne mogą być najbardziej użyteczne w procesie wspomagania zarządzania wiedzą?

Zarządzanie wiedzą w gruncie rzeczy sprowadza się do klasycznych, znanych od dawna sposobów. Najprostszą sprawą jest ewidencja tego, co ludzie wiedzą lub potrafią, np. jakie mają wykształcenie, jakie kursy odbyli, jakie języki obce znają, gdzie realizowali projekty, kto utrzymuje stałe kontakty z klientem i zna jego specyficzne wymagania, kto instalował system w danej firmie itp. Taka wiedza pozwala podejmować decyzje, np. o możliwości realizacji konkretnego projektu czy wywiązania się z zamówienia. Ryzyko jest większe, gdy profil wiedzy pracowników nie odpowiada profilowi realizowanych projektów. Jeżeli wiemy, że mamy np. za mało projektantów, a za dużo programistów, możemy wcześniej zorganizować dodatkowe szkolenia lub przeprowadzić projekty pilotażowe.

Duże znaczenie ma stała weryfikacja wiedzy pracowników. Wiedza może być ulotna, może znikać z umysłów ludzi. Jeżeli ktoś nie programował w Javie przez cztery lata, to dzisiaj nie może uchodzić za specjalistę w tej dziedzinie, gdyż rozwija się ona bardzo szybko i dynamicznie. Jak weryfikować wiedzę? Bardzo prosto - przez testy, egzaminy. Do tego też nie potrzeba programów komputerowych, aczkolwiek w wielu sytuacjach mogą być bardzo pomocne, można dzięki nim np. egzaminować zdalnie, na odległość.

Ważną rzeczą jest możliwość przeprowadzenia symulacji. W ten sposób możemy określić sytuację na rynku, oszacować zapotrzebowanie na związane z nią kwalifikacje i sprawdzić, czy nasi pracownicy odpowiadają temu, czego oczekuje od nich rynek. Firma nie powinna uzależniać się od wiedzy posiadanej przez jej pracowników, ale z drugiej strony, to właśnie ona decyduje o sukcesie bądź porażce na rynku. Odejście kluczowych dla projektu osób może być związane z dużym ryzykiem. Zabierają ze sobą wiedzę o serwisowanym bądź tworzonym systemie, zaś przenoszenie jej na podstawie dokumentacji do umysłów innych pracowników jest bardzo kosztowne i czasochłonne. Wiedzy cichej w ogóle nie da się przenieść. Wiedza to kapitał stanowiący o szansach firmy na rynku i, jak każdy kapitał, powinna podlegać ewidencji, analizie, zarządzaniu, planowaniu, weryfikowaniu, inwestowaniu itd. Procesy te mogą być wspomagane systemami informatycznymi.

Czy tworzenie systemów wspomagających zarządzanie wiedzą wymaga specjalnego podejścia ze strony informatyków?

Od strony inżynierii programowania nie ma specjalnych wymagań, są to systemy takie jak inne. Najważniejszą rzeczą jest warstwa aplikacyjna. Kwestią drugorzędną jest to, czy zostaną wykorzystane bazy danych czy pliki. Chodzi o to, by stworzone rozwiązanie spełniało założone funkcje wspomagające zarządzanie wiedzą. Analiza tego, co chcemy osiągnąć, jest zawsze wykonywana na styku informatyki i biznesu. Dopiero potem szuka się odpowiednich środków i narzędzi. Zarządzanie wiedzą będzie skuteczne wtedy, gdy wysiłek organizacyjny i finansowy na wdrożenie odpowiedniego systemu i procesów organizacyjnych przyniesie nieporównywalnie większy efekt w postaci sukcesów firmy na rynku.