... doświadczenie szefa działu IT zbierał w Pekao SA, potem w Raiffeisen Bank Polska. Dziś jest wicedyrektorem pionu IT w Narodowym Funduszu Zdrowia.

O IT w bankowości i NFZ

W NFZ informatyka nie jest wcale piątym kołem u wozu, choć wielu mogłoby się tak wydawać. Gdy na początku lat 90. rozpoczynałem pracę w bankowości, pion IT w hierarchii ważności banku plasował się gdzieś w okolicach ekipy sprzątającej. W ciągu kilku lat wszystko się zmieniło. Podobna sytuacja jest dziś w Funduszu. IT udaje się pozyskiwać do 80% środków przeznaczonych na inwestycje, a systemy NFZ są dziś większe niż działające w Polsce systemy bankowe. 16 oddziałów NFZ porównać można do 16 średniej wielkości banków. Tak naprawdę Fundusz jest pewnego rodzaju instytucją parabankową. Bazy o wielkości 6TB nie są tu ewenementem. Do tego dynamika zmian jest duża, zasady konkursów zmieniają się co roku, wszystko to razem niesłychanie utrudnia np. planowanie mocy obliczeniowej i jest ogromnym wyzwaniem dla zespołu liczącego zaledwie 40 osób.

O pozyskiwaniu informatyków dla NFZ

Gdybym miał konkurować o pracowników jedynie płacą, z pewnością nie udałoby mi się pozyskać ani jednego. Miałem jednak szczęście, że gdy dwa lata temu obejmowałem to stanowisko, przez sektor bankowy przeszły masowe redukcje i na rynku znalazło się nagle mnóstwo ludzi z doświadczeniem i cennymi umiejętnościami. Wiedziałem, gdzie ich szukać i mogłem im zaproponować pracę nad ciekawymi tematami.

Banki zamknęły już w zasadzie duże projekty i skoncentrowały się na wygładzaniu i redukcji kosztów. My tymczasem nie możemy narzekać na brak kontaktu z nowoczesnymi technologiami, mogąc przy okazji zaproponować nieco spokojniejsze warunki pracy osobom wypalonym pracą w sektorze bankowym.

O procesach i zarządzaniu IT

Ten temat interesuje mnie od dawna. Udało mi się zaimplementować pewne elementy standardu COBIT w zarządzaniu IT w NFZ, choć nigdy nie zostało przeprowadzone formalne wdrożenie. Udało się również przeprowadzić audyt, którego celem było pokazanie, na jakim etapie dojrzałości procesów się znajdujemy i gdzie możemy wprowadzić usprawnienia. Dzięki niemu udało nam się np. przydzielić role właścicieli obszarów biznesowych. Środowisko Funduszu jest o tyle przyjazne tego rodzaju projektom, że składa się głównie z lekarzy, którzy są inteligentni, mają zazwyczaj szerokie horyzonty i z otwartym umysłem przyjmują argumenty stojące za proponowanymi zmianami. W gruncie rzeczy łatwiej tu wprowadzić pewne uporządkowanie procesów niż np. w przedsiębiorstwie prywatnym nastawionym na zysk. Wiadomo bowiem nie od dziś, że wszelkie projekty restrukturyzacyjne utrudniają zwiększanie sprzedaży w krótkim okresie.

Nauczyłem się tego, że projektów usprawnień lepiej jest nie nazywać po imieniu i nie wdrażać z dużym impetem, bo prowadzi to tylko do usztywnienia się zaangażowanych na siłę osób i cichej śmierci projektu już po jego zakończeniu. Lepiej powoli, tu i tam, zaproponować pewne przydatne rozwiązania i poczekać, aż ludzie się przekonają, że one rzeczywiście im służą. Może to wolniejsze i mniej spektakularne, ale efekty są znacznie trwalsze.