Dynamiczne dostosowywanie produkcji

Z Andrzejem Sakowskim, menedżerem w dziale Enterprise Applications w Deloitte Central Europe Ltd., rozmawia Adam Jadczak

Z Andrzejem Sakowskim, menedżerem w dziale Enterprise Applications w Deloitte Central Europe Ltd., rozmawia Adam Jadczak

Kiedyś uważało się, że utrzymywanie zapasów zapewnia dostępność towaru i zakładany poziom obsługi klienta, łagodzi nieregularności łańcucha dostaw i problemy jakościowe. Obecnie widać jednak, że powoduje również negatywne zjawiska - zapas kosztuje, zamrożone są w nim środki pieniężne. Do pogodzenia tych zjawisk przyczynić się ma metoda zwana Produkcją Sterowaną Popytem. Skąd się ona wywodzi i na czym polega?

Wszystko zaczęło się od Toyota Production System (TPS), która to koncepcja wprowadziła w zakładach koncernu Toyota zintegrowany sposób podejścia do zarządzania produkcją, w tym materiałami, maszynami i ludźmi. TPS stawia na jakość. Miała też doprowadzić do działania na zasadzie just-in-time, a więc dostarczaniu tego, co potrzeba, kiedy trzeba i w odpowiedniej ilości.

Dynamiczne dostosowywanie produkcji

Andrzeje Sakowski

Potem pojawiła się koncepcja lean manufacturing. Zakładała, że linie produkcyjne są przedmiotowe, a więc zorientowane na produkt, a nie na poszczególne stanowiska pracy, jak np. gniazdo tokarek czy gniazdo wiertarek. Lean manufacturing zakłada, że jeden produkt robiony jest na danej linii produkcyjnej od początku do końca, jednocześnie - w ramach tego cyklu produkcyjnego - eliminuje się wszystko co nie daje wartości. Okazało się jednak, że ze względu na zmienność popytu linia produkcyjna nie jest w czasie równomiernie obciążona. W zakładach Toyoty dało się to zrównoważyć, ale gdy zwiększył się popyt na samochody tej marki, firma zaczęła mieć problemy, łącznie ze spadkiem jakości. System okazał się bowiem zbyt mało elastyczny w obliczu koniecznych, skokowych inwestycji.

Pojawiła się również koncepcja produkcji sterowanej popytem Demand Flow Manufacturing (DFM) opracowana przez założycieli firmy JCIT International z Denver. Twórcy modelu DFM stwierdzili, że na danej linii produkcyjnej niekoniecznie trzeba koncentrować się na jednym produkcie, można podporządkować ją całej rodzinie produktów. Pracownik w zależności od potrzeb - określanych oczywiście przez popyt - jednego dnia tworzy produkt A, następnego B, a kolejnego znowu A. Wymagało to oczywiście zmian, m.in. w ustawieniu produkcji i dostaw. Firma JCIT opracowała zarówno odpowiedni model, jak i narzędzia informatyczne.

Kolejnym krokiem była koncepcja Demand Driven Supply Network (DDSN), która model Demand Flow Manufacturing wyprowadza poza firmę. Koncepcja ta bowiem stworzyła zintegrowane podejście do procesu produkcji począwszy od konsumenta, a na producencie skończywszy. Wszystkie te koncepcje różnią się nieco od siebie, ale wyrosły z tego samego pnia - założenia dynamicznego dostosowywania planów produkcyjnych do popytu. Zmieniają one koncepcję push - producent tworzy towar, który stara się następnie sprzedać - na pull - to klient określa potrzeby, na które odpowiada producent.

Jakich zmian od przedsiębiorstwa wymaga zastosowanie tych koncepcji?

Przede wszystkim niezbędne jest odpowiednie przygotowanie danych dotyczących zarówno produktów, jak i samej linii produkcyjnej oraz wyposażenia stanowisk pracy w odpowiednią dokumentację. Wymaga to też spłaszczenia struktur. Konieczne jest położenie nacisku na jakość, co skutkuje unikaniem strat i stałym usprawnianiem procesu produkcji. Wymaga także zastosowania kart kanban. Jest to sposób sygnalizowania potrzeb na linii produkcyjnej. Za pomocą tych kart można przekazywać zarówno prośbę o materiały, jak i informację o zakończeniu pracy nad danym produktem i skierowaniu prośby o nowe zlecenie.

Wszystko to wpływa na zmianę organizacji i kultury działania przedsiębiorstwa. Zmiany należy również rozszerzyć poza samą produkcję, także np. na działy zaopatrzenia, aby zapewnić pewność dostaw. W tej koncepcji bardziej liczy się pewność i terminowość dostaw niż cena kupowanych komponentów. Dell Computer ma zagwarantowane dostawy wręcz co do godziny, a w przypadku niedotrzymania terminu partner płaci wysokie kary. Dla tej firmy opóźnienie przekłada się na wielomilionowe straty związane z zakłóceniem pracy linii produkcyjnej. Niedokończoną serię towaru trzeba wycofać, gdzieś przechować, a następnie znaleźć nowy termin na dokończenie jej produkcji. Dell stawia więc dostawcom bardzo trudne warunki do spełnienia, a wręcz wymusza na nich utrzymywanie zapasów buforowych, i to we własnych magazynach.

Firma, która chce wprowadzić model produkcji sterowanej popytem, musi przestrzegać trzech głównych zasad: produkować tylko to, co zaspokaja popyt klienta; wykorzystywać tylko te zasoby i zapasy, które wynikają z rzeczywistego popytu; być przygotowaną do mierzenia tych wszystkich czynników. Przed wprowadzeniem tego modelu trzeba więc odpowiedzieć sobie na następujące pytania - Czy nasza fabryka produkuje wyroby, na które czekają klienci? Czy dostarcza je we właściwym czasie, kiedy klient ich oczekuje? Czy surow-ce, które sprowadzamy, docho-dzą dokładnie w czasie, gdy ich potrzebujemy.

Czy to pierwszy przykład zastosowania takiego modelu produkcji?

Moda na takie podejście faktycznie przyszła od Della, który zaczyna produkcję dopiero w oparciu o zamówienia klientów. W ciągu kilku dni można otrzymać z fabryki tej firmy komputer dostosowany do ściśle określonych potrzeb. Teraz podobnie robi Apple, ta firma musi jednak zarządzać nie tylko produkcją, w całości umieszczoną w Chinach, ale także dostawami, które z chińskich fabryk płyną głównie statkami.

W Polsce jedną z pierwszych firm, która wprowadza podobny model, jest Renault, który ogłosił, że będzie dostarczał samochody w dowolnej konfiguracji - określonej przez klienta - w ciągu kilku tygodni zamiast utrzymywania zapasów gotowych pojazdów w nadziei, iż na stojący na placu model trafi się klient. Być może firma ta zdecyduje się odjąć od ceny w ten sposób sprzedawanego samochodu koszty, które zostałyby poniesione w przypadku oczekiwania gotowego samochodu na klienta. Efektem zastosowania w zakładach Toyoty modelu TPS są - w porównaniu z innymi producentami - oszczędności nawet kilku tysięcy dolarów na każdym aucie (m.in. z tytułu produkowania tylko tylu samochodów ile potrzeba i nie przywiązywania wagi do seryjności oraz obciążenia pracowników).

Czy produkcja sterowana popytem możliwa jest do zrealizowania tylko w firmach globalnych, czy też coś, do czego może aspirować nawet średnia firma produkcyjna w Polsce?

W polskich warunkach koncepcja produkcji sterowanej popytem wymaga przede wszystkim zwalczenia pokutującego sposobu myślenia, że pracownik za wszelką cenę musi coś robić. Wiąże się to m.in. z poglądem, że produkowanie w dużej ilości oznacza równocześnie taniej. Nie jest to cała prawda, bo zbyt duże zapasy generują wysokie koszty dla producenta. Widać to dobrze na przykładzie producentów samochodów. Na ich placach - ze względu na błędne oszacowanie popytu - stoi ogromna liczba gotowych aut, wyprodukowanych co prawda po bardzo niskich kosztach, bo masowo, ale jednocześnie ich sprzedaż wymaga obniżania ceny, zachęcania klientów rabatami, nieplanowanymi promocjami, nadmiernie rozszerzonym kredytem kupieckim, a działania te mają wątpliwą korzyść biznesową. Smaczku dodaje jeszcze fakt, że w trakcie produkcji kilku producentów stosowało zasady lean manufacturing, ale nie odniesiono ich do dalszej części łańcucha dostaw.

Trzeba też opanować strach przed zmianą modelu, który opiera się na fałszywym poglądzie, że model pull jest pasywny i producent czeka, aż klient sam do niego przyjdzie. Drugim z fałszywych poglądów jest to, że właśnie upychanie (push) jest właściwą pracą sprzedawcy.

Jakie są główne korzyści z zastosowania w przedsiębiorstwie koncepcji produkcji sterowanej popytem?

Prognoza popytu umożliwia planowanie, które pozwala jednocześnie widzieć zapasy, zasoby, transport i ograniczenia we wszystkich kluczowych ogniwach łańcucha dostaw. Zdrowy rozsądek podpowiada, że największy sens ma identyfikowanie i szybkie zaspokajanie realnego popytu, nie zaś wstrzymywanie towarów, o których nie wiadomo, czy się sprzedadzą. Rozpoczynamy produkcję, gdy pojawia się popyt.

Zastosowanie tej koncepcji to także skrócenie czasu produkcji, a co za tym idzie skrócenie czasu dostawy do klienta. To także obniżka kosztów związanych np. z przestojami na produkcji, mniejszymi wydatkami na przechowywanie zapasów, czy właśnie utrzymywaniem gotowych produktów w magazynach. W praktyce można zaobserwować słuszność stwierdzenia, że czas to pieniądz. Sprowadza się to nawet do takiej korzyści, że klient nie ma czasu się rozmyślić, a co ważniejsze docenia to, że szybko zrealizowano jego zamówienie. Staje się więc klientem lojalnym, którego firmie łatwiej utrzymać.

Wszyscy mówią o lojalności klientów, ale niewiele polskich firm ma takich. Na Zachodzie są zaś przykłady konkretnych firm. Jedną z nich jest - działająca również w Polsce - kalifornijska spółka Flextronics. Dostarcza ona układy scalone m.in. dla Cisco System i Della. Dzięki zastosowaniu modelu produkcji sterowanej popytem zmniejszyli oni cykl produkcyjny z 13 dni do... zaledwie 1 dnia. W efekcie ich kontrahenci zrezygnowali z innych dostawców.

Czy koncepcja produkcji sterowanej popytem została odzwierciedlona w dostępnych na rynku systemach klasy ERP?

Pojęcie to jest przez producentów tego typu pakietów często nadużywane. W praktyce są to systemy klasy ERP trzech firm. Pierwszą jest JD Edwards, który - podobnie jak JCIT International - miał w Denver biuro rozwojowe. Systemy tej firmy są najstarszymi, które posiadają zaimplementowaną koncepcję Demand Flow Manufacturing. Kolejnymi są firmy IBS i SAP. Pozostali producenci uważają, że samo przejście z metody push na pull upoważnia ich do używania tego nazewnictwa.

Zalety modelu produkcji sterowanej popytem

  1. Skrócenie cyklu produkcji, a więc i dostawy do klienta.
  2. Obniżka kosztów zapasów i produkcji w toku.
  3. Przyspieszenie obrotu gotówki i zmniejszenie potrzeb kapitałowych.
  4. Zmniejszenie ryzyka zmian popytu.
  5. Poprawa zadowolenia i lojalności klienta.
  6. Zwiększenie sprzedaży.
  7. Poprawa wyników firmy.

Źródło: Deloitte


TOP 200