CIO musi robić swoje

Po dziesięciu latach TP może już świadomie wdrażać zmiany...

Sytuacja w TP przypomina manewrowanie tankowcem - z dużym wyprzedzeniem należy przewidywać kolejne ruchy, aby nie doprowadzić do katastrofy ekologicznej. Dziś w TP pracuje o połowę mniej ludzi niż 10 lat temu, a organizacja jest bardziej efektywna, zamiast jednej linii produktowej mamy trzy, wykorzystujące skomplikowane technologie. Z analogowej sieci przechodzimy do modelu all IP, co zmienia wymagania stawiane naszym pracownikom. Ciężko powiedzieć, czy dziś jesteśmy nawet w połowie drogi. W miejsce oferty 10-20 Mbit/s wchodzi 80 Mbit/s, która na VDSL2 pojawi się jesienią 2010 w wersji testowej. Cała organizacja musi już teraz myśleć o końcu technologii TDM, kolejny raz zmieni się model operacyjny spółki, bo zmieni się charakter produktu głosowego. Jeżeli koniec TDM przyjmiemy na rok 2017 czy 2020, to trzeba już w tej chwili rozpocząć przebudowę organizacji.

Czego nie może zabraknąć w przygotowaniach do wprowadzenia zmian?

Zbudowanie świadomości to chyba najciekawsza kwestia w zarządzaniu zmianą. Musimy zespołowi przekazać, jak innowacje mogą mu pomóc w pracy, pozwolić na stworzenie nowych grup zawodowych. Należy wytłumaczyć, czemu zmiana ma służyć, jak pracownicy się w niej odnajdą, bo przecież są jej ważniejszą częścią. Od ich innowacyjności zależy sukces. Jeżeli coś się nie uda, to będzie to także ich porażka. Nie wygrają na oporze, sabotowaniu zmian. Bo na tym można tylko stracić, a stracą wszyscy.

Każdy uczestnik zmiany - pracownik, menedżer - musi znać cel i rolę, jaką pełni. Z tego powodu właśnie edukacja jest niezmiernie istotna, ale musi być prowadzona rozsądnie. Menedżer nie może autorytarnie narzucać celów. Powinien je inicjować, ale wspólnie z zespołem opracować sposoby dojścia do celu. Trzeba wzbudzić w pracownikach zaangażowanie, rozmawiać o zmianie już na etapie pomysłu. Najpierw w węższym gronie, stopniowo zwiększając zasięg. Jest to najlepszy sposób na rozbrojenie negatywnych emocji. Kluczowe w zarządzaniu zmianą jest świadome uczestnictwo. Bez tego nie uda się z sukcesem przeprowadzić zmian.

Czy do przeprowadzenia zmian potrzebne są specjalne zespoły?

W przypadku naprawdę głębokich zmian takie grupy są potrzebne. Podczas mojej pracy w TP trzy razy brałem udział w Change Management Office. Zadaniem takiej grupy jest przygotowanie zmiany i jej komunikacja wewnątrz organizacji. W jej skład wchodzą eksperci z danej dziedziny. W moim przypadku, podjęte w tym kręgu plany działań miały zdecydowanie zmienić kierunek rozwoju spółki. Pierwszy, to był wspomniany CRM i Błękitna Linia, nowe kanały sprzedaży - Telepunkty, drugi to rozbudowa nowoczesnej organizacji obsługi klienta, sprzedaży usług w pakietach - telefonu, Internetu, telewizji. Trzecia, trwająca zmiana prowadzona jest pod hasłem transformacji. Ma wyeliminować generowanie przez firmę pewnych powtarzalnych, zbędnych kosztów.

Mamy grupę "superuserów" w przypadku nowych rozwiązań technologicznych. W innych obszarach działają np. ambasadorzy zmiany, odpowiednio przeszkoleni i przygotowani do pracy z organizacją. W intranecie jest aplikacja "Zadaj pytanie Piotrowi Muszyńskiemu", dzięki której zainteresowani dowiadują się więcej m.in. o zmianie w obszarze techniki. Szczegóły zmian przybliżamy też podczas bezpośrednich spotkań z naszymi pracownikami.


TOP 200