Lurgi SA z Krakowa to firma inżynierska, która prowadzi realizację inwestycji w branży rafineryjnej, petrochemicznej i chemicznej w Polsce i na świecie. Firma wchodzi w skład Grupy Lurgi, a wraz z nią - w skład francuskiej korporacji Air Liquide, światowego lidera w dziedzinie gazów dla przemysłu, ochrony zdrowia i środowiska. IT i finanse firmy, działając na styku różnych celów, które realizują dla określonych poziomów całej organizacji - od lokalnego, przez grupowy, po korporacyjny - muszą dbać o przejrzyste i wierne odwzorowanie modelu działania i specyfiki biznesu. Ostatecznie są rozliczani z efektywności działań IT ukierunkowanych na wspieranie linii produkcyjnej (wspomagane komputerowo systemy projektowania) oraz na inwestowanie w celu utrzymania jej na najwyższym światowym poziomie.

CIO: W jakich wymiarach odbywa się współpraca IT i finansów? Jakie korzyści przynosi to firmie?

Anna Barańska: Współpraca pomiędzy finansami i IT odbywa się dwutorowo: operacyjnie i strategicznie.

Systemy używane przez służby finansowe to systemy zintegrowane wspierające biznes, w tym główny system - SAP. Pomoc IT jest cenna dla biznesu w kontaktach z dostawcą rozwiązań, poprzez wspieranie, konsultowanie projektów. Wówczas IT pełni rolę pośrednika pomiędzy biznesem a dostawcami. Na przykład przy wdrożeniu modułu SAP dla środków trwałych pomoc IT w opisie procesów biznesowych zadecydowała o jego powodzeniu.

Jest i szersza współpraca, strategiczna. Finanse, jako przedstawiciele biznesu, określają oczekiwania funkcjonalne wobec systemów IT. Oceny, czy można to zrealizować i jakich użyć narzędzi oraz technologii, musi dokonać ktoś, kto rozumie oczekiwania biznesowe i włada językiem technicznym. Przejawem takiej głębszej współpracy jest także sygnalizowanie ze strony IT rozwiązań, które mogą dotyczyć finansów, ale i innych obszarów biznesu w zakresie zasobów, środków technologicznych.

Maciej Wiśniak: Koszty IT to temat najsilniej wiążący nas z finansami. Możemy je podzielić na dwie grupy. W pierwszej znajdują się koszty związane z procesem biznesowym, np. wydatki na narzędzia do projektowania albo wizualizacji naszych prac dla klienta (SmartPlant Review) czy SAP. Dla wszystkich oczywiste jest, że należy w nie inwestować, wymagając od IT wiedzy o optymalizacji, typach licencji, modelach sprzedaży lub wypożyczenia oprogramowania. Problemem może być natomiast pozyskiwanie środków na infrastrukturę, sieć, farmy serwerów, systemy monitoringu... To wszystko, co jest niewidoczne dla biznesu i dla finansów. Jeśli CIO nie wypracuje porozumienia z CFO w tej kwestii, to nie uzyska środków na infrastrukturę niezbędną dla płynnego działania tych "widocznych" supersystemów i narzędzi IT. Te widoczne, łatwiej akceptowane przez biznes i finanse wydatki na wyrafinowane oprogramowanie są dużo większe. A jednak bez znacząco niższych, ale niezbędnych nakładów na niewidoczną infrastrukturę, te pierwsze nie będą działać stabilnie, a być może wcale.

A.B.: Naszym wspólnym sukcesem jest obecność planowania inwestycyjnego w IT. Uzgadnianie, jaki scenariusz rozwoju technologii w dłuższym horyzoncie jest realizowany i jakie środki techniczne, a co za tym idzie, finansowe, są do tego niezbędne. Dla mnie istotne jest, że IT po uzgodnieniu z finansami wspólnie z nami wspiera potem wnioski inwestycyjne. Decyduje przecież właściciel i oczekuje, że przekonywać do tych nakładów będą go zgodnie CFO i CIO.

M.W.: Pozyskanie zrozumienia przez biznes i finanse tych ściśle technologicznych potrzeb związanych z infrastrukturą IT wymaga ich klarownego, logicznego przedstawienia przez CIO. Trzeba umieć prostymi słowami wyjaśnić podstawy działania tych systemów i korzyści dla firmy, np. z wirtualizacji serwerów.