Bonus za nieprogramowanie

Z Andrzejem Sieradzem, dyrektorem pionu organizacji i zarządzania strategicznego w ING Bank Śląski, rozmawia Antoni Bielewicz.

Z Andrzejem Sieradzem, dyrektorem pionu organizacji i zarządzania strategicznego w ING Bank Śląski, rozmawia Antoni Bielewicz.

Czy pomiary efektywności pracowników pracujących w dziale informatyki są w ogóle potrzebne? W końcu najlepszą weryfikacją są efekty ich pracy...

Gdyby głębiej zastanowić się nad tym, czym zajmuje się IT, jest to dziedzina dotycząca ludzi. Często sam spotykam się z opiniami, że pomiary efektywności pracowników nie mają sensu, ale to nieprawda. Punktem wyjścia takiego pomiaru jest ustalenie, co tak naprawdę dostarczają ci pracownicy. Jeśli nie potrafimy tego określić i powiedzieć, oczekujemy "tego i tego", a będziemy to mierzyć "tak i tak", to nasi pracownicy nigdy nie będą efektywni. Informatyka jest dziedziną inżynieryjną i musi w niej obowiązywać stara zasada mówiąca, że jeśli nie mogę czegoś pomierzyć, to nad tym nie panuję.

Co zatem dostarczają pracownicy pionu IT w banku? Linie kodu? Pomysły?

Andrzej Sieradz, dyrektor pionu organizacji i zarządzania strategicznego w ING Bank Śląski

Andrzej Sieradz, dyrektor pionu organizacji i zarządzania strategicznego w ING Bank Śląski

Rozwiązania, które z punktu widzenia organizacji mogą być mierzone dwoma wskaźnikami: czasem i pieniędzmi. Projekty realizowane przez pracowników powinny zostać zakończone w założonym czasie i przy założonym budżecie.

Zawsze gdy mówimy o tym wskaźniku pojawiają się głosy, że projekty zmieniają swój zakres, są przeszacowane albo niedoszacowane. Przedsięwzięcia informatyczne niestety nie przypominają budowy domu, w przypadku którego wiemy gdzie jest dach, jaki ma być kolor. W projekcie informatycznym na początku wiemy niewiele, szacujemy wszystko na podstawie doświadczeń praktycznych, a cały diabeł tkwi w szczegółach.

Nawet dopuszczając wszystkie odchylenia uważam jednak, że wskaźnik ten powinien sięgać 60-70% projektów realizowanych przez organizację. I my w banku zbliżamy się do tego poziomu.

Mamy wiele mechanizmów pomiarowych, które pozwalają oszacować przedsięwzięcia informatyczne i wymuszają pewną dyscyplinę oraz jakość, rozumianą przede wszystkim jako powtarzalność pewnych procesów.

Dziś jesteśmy na etapie wprowadzania CMM (Capability Maturity Model) na poziomie drugim, z pewnymi procesami spełniającymi już wymogi potrzebne do osiągnięcia kolejnego etapu. Dzięki temu mamy proces przewidywalny i powtarzalny, a tym samym łatwiej nam mierzyć efektywność pracownika.

Jak wobec tego przygotować organizację do takich pomiarów?

My w banku przyjęliśmy przelicznik, który mówił, że jeżeli na programowanie potrzebujemy 10 dni, to usuwanie błędów nie może nam zająć więcej niż 1 dzień. Oczywiście są projekty bardziej skomplikowane i mniej skomplikowane, jednak z grubsza rzecz biorąc ten wskaźnik się sprawdza. Widzę zresztą, że bardzo wyżyłowaliśmy ten wskaźnik, bo gdy proponuję podobne metody współpracy dostawcom, rzadko który z nich chce się na nie zgodzić.

Podobny wskaźnik obowiązuje w departamencie rozwoju. Na usuwanie błędów we wszystkich rozwiązaniach nie możemy poświęcić więcej niż 6% czasu. Mamy cały system wskaźników KPI, który jest wszystkim znany, rejestrujemy czas pracy. To system prosty, przejrzysty i odnoszący się do tego, czego oczekujemy od naszych pracowników.

Zawsze mówię wszystkim informatykom, z którymi współpracowałem, jedno - tak naprawdę w wielu momentach informatycy i programiści powinni otrzymywać opłatę za nieprogramowanie. Każda próba przeprogramowania czegoś podważa stan bieżący i wiąże się z ryzykiem. Naprawdę wiele problemów zaczyna się, w chwili gdy bierzemy jakiś system i zaczynamy go, często nadmiernie, dopasowywać.

Trochę inne wskaźniki obowiązują w działach odpowiedzialnych za utrzymanie bieżącej produkcji. Tam nacisk został położony na trochę inne czynniki, takie jak dostępność systemów. Większość naszych systemów była dostępna na poziomie grubo ponad 99% i to przy uwzględnieniu przerw technologicznych. Podstawowy system bankowy w ub.r. był niedostępny przez 8 godzin.

Pomiar efektywności pracy służb utrzymania jest nieco łatwiejszy do mierzenia, a przy tym absolutnie obiektywny...

Eksploatacja systemów jest obszarem, gdzie pewne rzeczy są łatwiej mierzalne, bo wiadomo, kiedy to wszystko nastąpi. Wiąże się jednak z pewnym "czynnikiem nieoznaczoności": a to użytkownicy nie mieli zdania, a to mieli co innego na myśli, więc także w tej dziedzinie pomiar nie jest trywialny.

Trzecia grupa pracowników pionu IT do pomiaru efektywności, której wykorzystujemy nieco inne metody, to pracownicy działu wsparcia użytkownika końcowego. Tu efektywność jest mierzona przede wszystkim za pomocą badań ankietowych. Stosujemy 5-stopniową skalę wartości i przyjmujemy, że zadowalający poziom obsługi to 3,5.

Nie patrzymy jednak tylko na zadowolenie użytkownika, ale także np. na powtarzalność wykonania usługi. Można więc powiedzieć, że premiujemy nie ilość, a przede wszystkim jakość wykonanej pracy. Jeżeli ktoś przychodzi do użytkownika 2-3 razy, to jest to sytuacja niepożądana. Nie premiujemy kogoś, kto rozwiązuje 20 tys. przypadków i robi to bardzo szybko, jeśli duży procent tych problemów jest rozwiązany po raz wtóry. To oznacza, że ten ktoś uleczył objawy, a nie przyczyny problemów.

Tak więc mamy w banku trzy generalne grupy specjalistów: produkcja, utrzymanie produkcji i wsparcie użytkowników oraz trzy narzędzia do pomiaru efektywności.

Czy coś nam jednak nie umyka przy tych czysto liczbowych pomiarach?

Umyka pewien element dotyczący odniesienia do świata zewnętrznego. Oczywiście są badania benchmarkingowe i używamy ich do pomiaru pewnych najważniejszych wskaźników świata IT, ale pełne porównanie z inną organizacją IT podobnego typu jest jednak niemożliwe. Każda firma jest nieco inaczej zorganizowana, używa innych wskaźników, bądź inaczej rozumie i liczy wskaźniki pozornie zbliżone do tych używanych przez nas.

Benchmarking w IT jest niestety złudny. Bez dokładnego wskaźnika trudno chociażby o rzeczową dyskusję na temat outsourcingu.


TOP 200