Trudna przyjaźń prezesa z informatyką

Dla zarządzania informatyką w dużych firmach stworzono wiele ciekawych i pożytecznych koncepcji - od ITIL po IT governance. Dla firm średniej wielkości nie ma ich w ogóle.

Dla zarządzania informatyką w dużych firmach stworzono wiele ciekawych i pożytecznych koncepcji - od ITIL po IT governance. Dla firm średniej wielkości nie ma ich w ogóle.

Firmy rosną. Jedne szybciej, drugie wolniej, ale zwykle procesowi temu towarzyszy podobna logika zdarzeń. Najpierw pojawiają się w niej komórki organizacyjne obsługujące działalność podstawową, takie jak sprzedaż i księgowość. Komórka informatyczna wykształca się zwykle dopiero na końcu. To że komputery i programy są pożytecznymi narzędziami, jest oczywiste dla wszystkich.

Niestety przynajmniej dla właścicieli firm nie jest już tak oczywiste to, że zakup komputerów i systemów powinien być kosztem poniesionym celowo, tj. w nadziei na przyszłe zyski z ich zastosowania. Tymczasem to banalne prawo jest kluczem do nadania właściwej roli i znaczenia informatyce w firmie każdej wielkości. A dla firm z sektora MSP to wręcz klucz do sukcesu.

Klucz i zamek

Klucz musi pasować do zamka. Nie może być ani za mały, ani za duży. Innymi słowy musi rozwijać się harmonijnie, dokładnie w rytmie rozwoju firmy. Trudno z tym stwierdzeniem polemizować. Niestety równie trudno je zrealizować. Tymczasem takie właśnie zadanie staje przed szefem IT w firmie MSP. Choć na początku jego gospodarstwo to kilka komputerów i kłębek drutu, jest zadanie naprawdę niebanalne.

Każda firma potrzebuje wsparcia informatycznego szytego na miarę. Jedyne co można użyć za wzór to sposób technologicznej realizacji konkretnych wymagań. Użytkownicy są niezadowoleni zarówno gdy system jest dla firmy za mały, jak i w przypadku gdy system informatyczny wyprzedza potrzeby firmy, a więc pochłonął więcej nakładów niż może firmie przynieść w postaci wypracowanego zysku.

Szef IT z misją

Pozycja szefa IT w małej i średniej firmie całkowicie różni się od pozycji CIO, czyli dyrektora IT w dużej, dojrzałej firmie czy banku. To osoba często nieposiadająca wystarczającej wiedzy biznesowej, doświadczenia w pracy w innych firmach, "własnego" budżetu czy znaczącego głosu w zarządzie firmy.

Jest obarczana odpowiedzialnością za nietrafione inwestycje, niewykorzystane szanse i zbyt duże nakłady przy braku ewidentnych dochodów. Formalnie jednak nie może się sprzeciwić decyzjom prowadzącym do tych patologii. Ponieważ jest nisko w hierarchii służbowej, musi działać opierając się raczej na różnych wypracowanych "sposobach", niż wykorzystując formalne procedury.

Trudny problem z uzasadnieniem

"Tanio i fantastycznie!" - to zadanie stawiane przed szefem IT w małym przedsiębiorstwie bardzo często. Jest ono związane z koniecznością stałego uzasadniania wysokości nakładów na infrastrukturę informatyczną.

Koszt zakupu surowców bezpośrednio przekłada się na zysk ze sprzedanego produktu. Podobnie w przypadku kosztów eksploatacji maszyn i pracy ludzi. Udowodnienie jak duży udział w sukcesie nowego produktu miał sprawny i niezawodny system informatyczny jest znacznie trudniejszym zadaniem. Podobnie jak znalezienie odpowiedzi na pytanie, ile firma zarabia, nie tracąc na przestojach w pracy komórek organizacyjnych, dla których podstawowym narzędziem pracy jest pakiet Office, klient poczty elektronicznej, faks, drukarka czy program magazynowy.

Woda i ogień

Budowanie profesjonalnej, przynoszącej zyski informatyki w firmie małej i średniej przypomina godzenie ognia z wodą. W najprostszym modelu inwestowania wymagają bowiem te elementy biznesu, które niedomagają. Skoro więc biznes idzie świetnie, nie trzeba inwestować w infrastrukturę pracującą na jego rzecz. Ale o ironio, gdy biznes idzie źle, inwestować we wspomagające go narzędzia nie ma z czego.

Koszty utraconych korzyści niczym efemerydy unoszą się nad firmami MSP, nie znajdując dla swojego istnienia twardego uzasadnienia w liczbach. A szkoda, bo bez względu na obszar działalności biznesowej jest ich naprawdę dużo. Niestety trudno znaleźć ochotnika, który z taką informacją pójdzie odważnie do prezesa. Już od dawna wiadomo, że posłańców złej nowiny nie czeka nagroda.

Biznes to z jednej strony rząd suchych liczb, z drugiej wizja, pomysł i wiara w sukces. W procesie realizacji takich biznesowych wizji informatyka często staje się brutalnym weryfikatorem marzeń. Narzędziem bezlitośnie obnażającym jego słabości.

To jej ogromna wada. Ale w tym także tkwi jej siła! Informatyka jest narzędziem walidacji biznesowych wizji, narzędziem wspomagającym wypracowanie zysków i zabezpieczającym przed realizacją projektów silnie rokujących straty. Tyle że taką funkcję może pełnić tylko informatyka postrzegana jako zespół ludzi o dużym potencjale analitycznym i ponadprzeciętnej umiejętności wykorzystywania infrastruktury informatycznej. Czy są tacy informatycy? Tak! Trzeba tylko pozwolić im myśleć o firmie w kategoriach innych niż zakup nowszego oprogramowania i wydajniejszego sprzętu. Trzeba znaleźć w nich partnerów do rozmów o szansach powodzenia kolejnego biznesowego projektu.

Trudna przyjaźń

Budowanie pozycji informatyki w MSP to proces długotrwały i trudny. Wymaga otwartości i zrozumienia po obu stronach. Niestety, ciężar odpowiedzialności za powodzenie tego przedsięwzięcia leży po stronie szefa IT. To on musi nauczyć się mówić językiem biznesu i uzasadniać swoje potrzeby oczekiwaniami biznesowymi.

W oczach prezesa szef IT jest klinicznym przykładem eskalacji żądań. Pochłaniając każdą przeznaczoną na rozwój IT sumę, szef informatyki zawsze jest zdania, że to za mało. Tymczasem systemy informatyczne wykorzystywane przez firmę charakteryzują się trudnym do zaakceptowania poziomem awaryjności i niezadowalającą wydajnością. Brak policzalnych efektów inwestycji w infrastrukturę w połączeniu z brakiem komunikatywności z zespołem informatyków sprawia, że IT postrzegana jest paradoksalnie jako hamulec procesów biznesowych.


TOP 200