Ten cholerny czynnik ludzki

Wdrożenie nowego systemu, reorganizacja, wprowadzenie nowych standardów działania - wszystkie te projekty mieszczą się w kategorii ''zmiana''. Wszystkie wymagają zarządzania. W przypadku znakomitej większości z nich liderzy projektu liczą siwe włosy nie z powodu technologii czy finansów, ale ''oporu czynnika ludzkiego''.

Wdrożenie nowego systemu, reorganizacja, wprowadzenie nowych standardów działania - wszystkie te projekty mieszczą się w kategorii ''zmiana''. Wszystkie wymagają zarządzania. W przypadku znakomitej większości z nich liderzy projektu liczą siwe włosy nie z powodu technologii czy finansów, ale ''oporu czynnika ludzkiego''.

Narzekanie na czynnik ludzki kończy się zazwyczaj ogólnymi spostrzeżeniami na temat tego, że niektórzy ludzie po prostu nie chcą się zmienić. Tymczasem teoretykom i praktykom zarządzania udało się przez lata nieco rozwinąć tę myśl, opisać bardziej szczegółowo fazę wzbudzania zaangażowania w uczestnikach zmiany, sklasyfikować typy uczestników ruchu oporu i określić strategie radzenia sobie z nimi.

Kurt Lewin w 1951 r. opracował klasyczny już trzyetapowy model zmiany, wyróżniając fazy rozmrożenia, zmiany i zamrożenia. W pierwszej fazie przezwyciężana jest inercja i rozmontowywany jest istniejący system przyzwyczajeń, sposobów myślenia i mechanizmów obronnych. W drugiej fazie zmiana jest faktycznie przeprowadzana, w sposób zazwyczaj nie do końca kontrolowany. Stare zasady i metody działania ulegają zniszczeniu, ale nowa organizacja jest początkowo niestabilna i niedopracowana. Trzecia i ostatnia faza to zamrażanie wprowadzonych zmian, krystalizacja nowych zasad i sposobów działania. W tej fazie pewność siebie wszystkich uczestników zmiany powoli wraca do poziomu wyjściowego.

Inicjatorzy zmian często koncentrują się na drugiej fazie, nie poświęcając w ogóle uwagi wzbudzeniu w uczestnikach zmiany choćby minimalnej chęci współpracy. Tymczasem przed dokonaniem zmiany, w fazie rozmrożenia, należałoby przekonać ludzi do tego, że zmiana jest potrzebna. Jak to zrobić? Po pierwsze - zmienić pewne procesy i systemy, aby utrwalone zachowania nie były już fizycznie możliwe. Po drugie - usunąć społeczne poparcie dla różnych działań i zasad, którymi do tej pory kierowali się ludzie. Od tej chwili pewne zachowania muszą przestać "być w porządku". Po trzecie - doprowadzić do tego, by ludzie samorzutnie uznali swoje dotychczasowe zachowania za niewarte kontynuacji. Po czwarte - powiązać wynagrodzenie i uznanie przełożonych z nowymi, pożądanymi zachowaniami. Łatwo powiedzieć.

Równanie Gleichera

Innym aspektem zmiany zajmowali się Richard Beckhard i David Gleicher, którzy są autorami nierówności nazywanej czasem równaniem Gleichera (Gleicher's Formula). Równanie to porządkuje zależności między czynnikami mającymi wpływ na prawdopodobieństwo przeprowadzenia zmiany z sukcesem. Równanie wygląda tak:

D x V x F > R,

gdzie D oznacza niezadowolenie z istniejącego stanu rzeczy (dissatisfaction), V - wizję stanu po zmianie (vision), F - konkretne działania, które mogą zostać podjęte w celu realizacji wizji, zaś R - opór przeciwko zmianie (resistance). Podstawowym działaniem tego równania jest mnożenie. Oznacza to, że jeśli którakolwiek z pierwszych trzech zmiennych jest niska lub równa zeru (wszyscy są zadowoleni lub nie ma wizji przyszłości, lub nie udaje się skonkretyzować tej wizji w postaci konkretnego planu działania), wynik po lewej stronie równania będzie niski lub równy zeru, czyli mniejszy niż opór przed zmianą.

Poziomy oporu przed zmianą

Opór przed zmianą pojawia się na trzech poziomach. Pierwszy poziom to poziom oporu wynikającego z posiadanych (lub właśnie nie posiadanych) przez uczestnika zmiany informacji. Można powiedzieć, że jest to poziom racjonalny, na którym można zwalczać opór za pomocą logicznych argumentów.

Poziom drugi jest poziomem fizjologicznych i emocjonalnych reakcji na zmianę, poziomem wzrastającego ciśnienia krwi i skaczącej adrenaliny. Na tym poziomie ludzie oceniają sytuację jako niebezpieczną dla nich samych i gotowi są walczyć lub uciekać, kierując się strachem i agresją. Kierowanie do nich racjonalnych komunikatów jest stratą czasu. Na trzecim poziomie ludzie nie tyle odrzucają samą zmianę, ile jej autora, którego nie lubią lub któremu nie ufają.

Jeśli inicjatorzy zmiany nie są w stanie przełamać oporu uczestników mimo zalewania ich informacjami, to dzieje się tak najczęściej właśnie dlatego, że traktują każdy opór tak, jakby był oporem racjonalnym, mającym swoje źródło w braku informacji lub niezrozumieniu faktów. Faktycznie, praca z oporem na poziomie pierwszym sprowadza się do merytorycznej dyskusji, prezentacji faktów, sesji pytań i odpowiedzi, burzy mózgów. Na drugim poziomie najważniejsze są dialog, rozmowa, uczciwe wysłuchanie racji drugiej strony, wreszcie danie jej czasu na zmianę nastawienia. Na trzecim poziomie wymagana jest odbudowa dobrych relacji i zaufania, o co trzeba zadbać jeszcze przed przystąpieniem do jakichkolwiek zmian.

Chcieć, wiedzieć, potrafić

Zgodnie z modelem opracowanym przez firmę doradczą Greenhouse Group, trzy podstawowe czynniki sukcesu w zarządzaniu zmianą to: chęci, czyli motywacja do przeprowadzenia zmiany, wiedza, czyli wizja stanu docelowego, i umiejętności, czyli zdolność przeprowadzenia konkretnych działań. Czynniki te w dużym stopniu pokrywają się z tymi, na które zwrócili uwagę Beckhard i Gleicher, ale za najważniejszy i kluczowy uznawana jest tutaj chęć podjęcia działań, gotowość całego zespołu zaangażowanego w zmianę do współpracy.

Autorzy tego modelu uznają, że wzbudzenie w ludziach chęci działania wymaga zaangażowania ich w owe działania od samego początku, do tego stopnia, by konkretne decyzje i rozwiązania wypływały od nich. Każda zmiana zmusza ludzi do rezygnacji z wygodnej i bezpiecznej rutyny. Rezygnacji, przed którą będą się bronić. O wiele łatwiej będzie im pogodzić się z nadchodzącymi zmianami w chwili, gdy osiągną poczucie (umotywowane faktami!) kontroli nad sytuacją. Nie chodzi o to, by osoby kierujące projektem manipulowały innymi w taki sposób, by ci ostatni mieli poczucie, że mają wpływ na losy projektu. Chodzi o to, by faktycznie go mieli. Zazwyczaj na dialog, przedyskutowanie sposobu wprowadzenia zmian czy choćby zrozumienie, na czym mają polegać i jak mają zostać wprowadzone, pozostaje niewiele czasu. Pierwsza sesja informacyjna wywołuje panikę, opór lub w najlepszym wypadku obojętność. Kolejne sesje informacyjne i treningowe są już bezsensowną stratą czasu i pieniędzy, ponieważ przestraszeni, wściekli lub smutni ludzie nie chcą się uczyć i mniej lub bardziej otwarcie sabotują spadający na nich projekt. Poza tym, abstrahując od dialogu, zupełnie niedocenianym sprzymierzeńcem inicjatorów zmiany jest czas. Często ci, którzy uczestniczą od początku w przygotowywaniu zmiany, szybko się niecierpliwią i popędzają innych do działania. Tymczasem "przeprocesowanie" informacji o nadchodzącej zmianie, przygotowanie się na nią, oswojenie z myślą o porzuceniu dotychczasowego sposobu działania, wymaga czasu. Nie da się wzbudzić w ludziach entuzjastycznej chęci do działania w ciągu dwóch dni.

Ucieczka z tonącego statku

Bill Jensen określił cztery warunki konieczne do tego, by zmiana mogła zostać przeprowadzona z powodzeniem. O wszystkich w pewnym sensie mowa była już wcześniej. Dla uporządkowania: istotna jest wizja (dokąd zdążamy, co chcemy osiągnąć), plan (czyli jasna wizja kolejnych etapów zmiany), zasoby (dostęp do sił i środków umożliwiających przeprowadzenie zmiany) i wreszcie siła "od", czyli czynniki silnie motywujące ludzi do odejścia od istniejącego stanu rzeczy. Ten ostatni punkt wart jest rozwinięcia. Jensen jest zdania, że ludzie zdecydują się na krok w nieznane tylko wówczas, kiedy czują, że nie mają absolutnie żadnego innego wyjścia, że nie mają absolutnie żadnych warunków i możliwości utrzymania poprzedniej sytuacji. Narzuca się tutaj pytanie, czy skuteczną metodą angażowania ludzi w przemiany nie okazałyby się kontrolowane, świadomie wywoływane kryzysy?

Zarządzanie wiedzą w zarządzaniu zmianą

Żadna zmiana nie obejdzie się bez dokumentacji stanu istniejącego i sformalizowanych propozycji nowych rozwiązań, a więc zbioru dokumentów, instrukcji, procedur i okólników, które opisują stan organizacji przed zmianą i stan oczekiwany po zakończeniu zmiany. Problem polega na tym, że formalna dokumentacja, czyli formalna postać pewnej wiedzy, jest tylko czubkiem góry lodowej wiedzy istniejącej w organizacji. Wiedza w formie wykorzystywanej przez ludzi ma postać indywidualnych doświadczeń, historii problemów, które się pojawiły, i rozwiązań, które działały lub nie, interpretacji i punktów widzenia. Wiedza nie określa wyłącznie tego, jak coś powinno wyglądać i działać, ale również jak ważne (lub nieważne) jest to, by działało i jak skutecznie potencjalne rozwiązanie usuwa problem. Wiedza nigdy nie jest uporządkowana, logiczna i podzielona według specjalizacji ekspertów - wiedza jest bezładna, chaotyczna i rozsiana w organizacji. Z tego prostego powodu jeśli nie uda się zaangażować wszystkich zainteresowanych w projekt i zmotywować ich do zmiany, zarówno opis aktualnego stanu spraw, jak i wypracowane rozwiązania będą słabego gatunku. Nie ma co polegać na ekspertach - oni nie istnieją. Tego, jak funkcjonuje produkcja lub dystrybucja, można dowiedzieć się tylko pracując w produkcji czy dystrybucji. I to zazwyczaj nie od menedżera na samej górze, ale od majstra i kierownika zmiany. Jeśli oni nie popierają zmian i nie podzielą się swoimi spostrzeżeniami, wątpliwościami i propozycjami, to opracowane rozwiązanie będzie najwyżej na trzy z plusem.


TOP 200