Różne z życia przypadki, czyli o 10 źródłach niepowodzeń wdrożeń systemów ERP

Wdrożenia systemów klasy ERP są od lat wdzięcznym tematem rozważań, w szczególności w aspekcie problemów z nimi związanych.

Wdrożenia systemów klasy ERP są od lat wdzięcznym tematem rozważań, w szczególności w aspekcie problemów z nimi związanych.

Jesteśmy wręcz przyzwyczajeni do sensacji w rodzaju opisów spektakularnych niepowodzeń, spraw o odszkodowania wytaczanych firmom wdrażającym oraz tym, które wdrożenie zamówiły; do mniej czy bardziej merytorycznych artykułów, nagłaśniających wybrane problemy, czy też prezentacji różnych złotych recept na powodzenie (względnie uniknięcie niepowodzenia) wdrożenia. Czy jednak coś się zmieniło w tych zagadnieniach w ciągu ostatnich 10 lat, czy możemy już mówić, że "mądry Polak po szkodzie..." czy może "nową przypowieść" sobie kupiliśmy? Pełen obaw co do odpowiedzi na to pytanie chciałbym wskazać pewne źródła problemów wdrożeń, których poszukuję jednak nie w technologii czy systemach, ale w teraźniejszej kulturze. Jesteśmy nieodrodnymi dziećmi naszej histo-rii, systemu edukacji, podejścia do pracy i obowiązków, a nade wszystko potocznego rozumienia wychowania. Jeżeli zatem pewne przypadłości (w tym przypadku związanie z tematem ERP) są powszechne, to czyż nie jest rozsądne poszukiwanie odpowiedzi również w kategoriach podstawowych?

Na wstępie spróbujmy odpowiedzieć na pytanie: Jakiego rodzaju umiejętność jest najważniejsza dla osób mających realny wpływ na przebieg wdrożenia? Interesuje nas szczególnie strona kupująca wdrożenie, ponieważ to ona ponosi główne ryzyko i powinna być odpowiednio przygotowana do kierowania zadaniem. Do wyboru mamy cztery podsta wowe cechy charakteru: odwagę, sprawiedliwość, umiarkowanie i roztropność.

Odwaga niewątpliwie będzie nam potrzebna, jeżeli mamy walczyć z dostawcą w czasie projektu lub spotykać się z nim w sądzie. Wydaje się jednak, że zasadniczo staramy się unikać takich sytuacji i samemu ich nie prowokować. Może zatem sprawiedliwość, jako stała chęć oddania każdemu co mu należne, powinna kierować nami przy wdrożeniu? Znane są jednak powszechnie przypadki, kiedy takie podejście, objawiające się w codziennej praktyce formalizmem (w zakresie wyboru rozwiązań, a potem realizacji wdrożenia), prowadziło donikąd. Proszę tylko się przyjrzeć systemom wybieranym sprawiedliwie na drodze zamówień publicznych i dopowiedzieć sobie, czy jest to wystarczający warunek do powodzenia wdrożenia. Umiar z pewnością przyda się przy wdrożeniu, aby nie przesadzić z obciążeniem pracowników obowiązkami względnie okazać łaskę tym, którzy zawiedli nasze oczekiwania (np. kierownikowi projektu). Trudno jednak oprzeć wyłącznie na nim nasze działania. Została nam zatem roztropność, która jako umiejętność kierowania sprawami, doboru właściwych środków do osiągnięcia celu oraz wybierania optymalnych rozwiązań, wydaje się być właśnie tą poszukiwaną umie- jętnością praktycznego działania w zmieniającym się środowisku. Zastanówmy się więc, jak konkretne niedomagania w tym obszarze mogą/stają się źródłem problemów przy wdrażaniu systemów ERP.

1

Jako pierwsze źródło problemów możemy wskazać brak umiejętności korzystania z rad innych. To szerokie spektrum zagadnień, począwszy od zadufania w swoje siły, poprzez instrumentalne traktowanie doradców czy lekceważenie wniosków analityków, które można sprowadzić do wspólnego mianownika - braku umiejętności doboru doradców i dyskutowania z nimi. Dobrym przykładem będzie tutaj analiza momentu rozpoczęcia wdrożenia, w którym to czasie są inwentaryzowane potrzeby i przygotowywane dokumenty przetargowe. Przeważnie albo przedsiębiorstwo wykonuje te prace samo albo zleca komuś na zewnątrz. Jeżeli jest to tylko własny wysiłek, można się zastanowić, co takiego nagle się stało, że pracownicy zaczęli dostrzegać nieefektywność obecnych procesów i postanowili je nagle zmienić. Albo do tej pory coś z rzetelnością ludzi szwankowało, albo propozycje usprawnień będą słabe i dziwne. Znam przypadek, gdzie jako jeden z ważniejszych wymogów odnośnie do systemu ERP figurowało żądanie sprzężenia karty magnetycznej rejestrującej obecność z kluczem do pokoju, automatem do logowania do systemu oraz mechanizmem workflow, który automatycznie uwzględniałby fakt spóźnienia się pracownika do pracy. A wszystko to w firmie nie zajmującej się produkcją specjalną, ale za to nie mającej systemu zintegrowanego.

Jeżeli zaś analizę zlecono firmie zewnętrznej, to może się okazać, że niewłaściwy doradca zaproponuje niejasny dokument, pełen abstrakcyjnych koncepcji, zawierający zwykle 300 lub więcej stron opisów procesowych, które nijak się mają do przyszłego systemu informatycznego, albo też my sami nie będziemy mogli podjąć dyskusji nad rzetelnym, lecz specyficznie ujętym opisem. Nieraz przyszło mi obserwować przetargi, gdzie wymagania były wprost przepisane z książek, oraz takie, gdzie były sformułowane w sposób uniemożliwiający ich zrozumienie. Reakcją na nieśmiałe sugestie co do ich zmiany było żądanie dopasowania się do żądań lub wycofania się. Czasem jest jeszcze ciekawiej, gdyż wymagania co do systemu wartego kilka milionów złotych to jedna kartka papie- ru lub zgoła nie ma nic na piśmie. A konsekwencje złego zdefiniowania ciągną się aż do zakończenia projektu, bowiem kiedy nie wiadomo, co ma być zrobione, to wszystko można kwestionować lub akceptować.