Przed zmianą skali

Realizacja marzenia o przekształceniu małej firmy w średnią, a z biegiem czasu w dużą, wymaga zmian w kulturze organizacyjnej powiązanych z umiejętnym wykorzystaniem informatyki.

Realizacja marzenia o przekształceniu małej firmy w średnią, a z biegiem czasu w dużą, wymaga zmian w kulturze organizacyjnej powiązanych z umiejętnym wykorzystaniem informatyki.

Znakomita większość małych firm nigdy nie przekształci się w firmy średnie. Oprócz oczywistych powodów związanych z kapitałem, największą barierą wzrostu okazują się problemy organizacyjne. Nie jest to, jak mogłoby się wydawać, kwestią wiedzy zarządzających, lecz raczej niezdolności do wdrożenia posiadanej wiedzy w codzienne życie firmy.

Podłożem niemocy małych firm jest w dużej mierze nieformalna kultura organizacyjna budowana na bliskich relacjach, zaufaniu, słowie, poczuciu obowiązku itp. W takich firmach trudno przeprowadzać zmiany, każda burzy bowiem pewną wypracowaną homeostazę relacji i przyczynia się do frustracji i braku motywacji.

Jeśli więc zarząd myśli poważnie o zmianach w takiej organizacji, warto pamiętać o przysłowiu, które mówi: z niewolnika nie ma pracownika. Zamiast "bata" trzeba więc raczej poszukać skutecznej "marchewki". Wbrew temu, co stereotypowo przychodzi nam do głowy, rozwiązania informatyczne mogą taką rolę spełnić, i to z powodzeniem.

Kluczem do sukcesu przedsięwzięcia polegającego na "wzięciu organizacji w ryzy za jej przyzwoleniem" jest znalezienie formuły usprawiedliwiającej zmiany, a zarazem niosącej w sobie idee i cele atrakcyjne zarówno dla firmy, jak i pracowników. Oddzielną sprawą jest dobranie narzędzi nadających się do realizacji tak rozumianych idei i celów, co wcale nie sprowadza się do zakupu bardzo wysublimowanych rozwiązań.

Inna skala, inne metody

Małe firmy często nie mogą przekształcić się w większe, ponieważ usilnie starają się powielić metody zarządzania sprawdzone w małej skali w działalności na większą skalę. Lista klientów w arkuszu kalkulacyjnym, czy nawet w małej bazie danych na jednym komputerze, papierowy obieg dokumentów, procedury wymagające akceptacji zarządzających w najdrobniejszej sprawie, zakresy obowiązków obejmujące "wszystko"... Jeśli pojawia się "poważniejsza" , to w formie kilku prostych aplikacji (programy księgowe, sprzedażowe i magazynowe), nie zawsze wzajemnie kompatybilnych.

Powiększanie skali firmy bezlitośnie punktuje te słabości. Rozwiązaniem nie jest jednak ślepe kopiowanie tego, co robią wielkie organizacje - środki trzeba dobrać odpowiednio do skali. Jeśli firma nie chce wdrażać większego systemu zintegrowanego, powinna zatroszczyć się choćby o to, by wymiana danych między istniejącymi programami odbywała się sprawnie. Dla większej firmy sprawna wymiana danych jest ważniejsza niż kurczowe trzymanie się dotychczasowych programów, nawet najwygodniejszych. Prawdopodobnie trzeba będzie zdecydować się na standaryzację wokół rozwiązań jednego producenta.

Powiększanie firmy okazuje się nieskuteczne, także wtedy gdy informatyka nie jest wykorzystywana intensywnie do bezpośredniej automatyzacji tego, co jest głównym przedmiotem działalności firmy. Powiększanie organizacji nieodzownie wprowadza chaos i niepewność, osłabiając jej zdolność do sprawnego działania i konkurowania. Aby cały proces miał sens, trzeba równolegle uruchomić procesy usprawniające.

Zamiast inwestować w obszary mało istotne, jak księgowość, czy cyzelować wygląd wydruku faktury VAT w programie sprzedażowym, warto poszukać w informatyce tego, co może uczynić firmę rzeczywiście sprawniejszą niż konkurencja. Każdy szef firmy wie, co dodałoby jej skrzydeł, ale nie zawsze zdaje sobie sprawę, że może to osiągnąć dzięki informatyce. Od tej świadomości naprawdę wiele zależy.

Usprawnienie działalności firmy handlowej lub dystrybucyjnej może polegać na możliwości bieżącej analizy sprzedaży pod kątem wielu różnych aspektów: typu klienta, asortymentu, rozkładu geograficznego sprzedaży. Może też polegać na możliwości analizy zawartości wszystkich magazynów i skróceniu cykli obrotu najbardziej kosztownych asortymentów. Poprawa sprawności może także polegać na zdolności do generowania prognoz zamówień, a na ich podstawie propozycji uzupełnień zapasów. Może to być również nabycie zdolności do przyjmowania i potwierdzania zamówień na towary, które dopiero są w drodze od producenta.

W firmie usługowej usprawnieniem może być skrócenie czasu obsługi klientów, umożliwienie klientom samoobsługi, albo też możliwość rozszerzenia zakresu usług bez zwiększania kosztów. Automatyzacja może też polegać na udostępnieniu pracownikom informacji bez względu na to, gdzie akurat są, co pozwoli im przedstawiać kosztorysy lub oferty, a nawet zawierać umowy na podstawie najświeższych danych o możliwych terminach i kosztach.

W firmie produkcyjnej usprawnienie można zdefiniować jako wprowadzenie elastyczniejszego planowania, uwzględniającego nie tylko ograniczenia w postaci terminów dostaw materiałów i granic mocy produkcyjnych, ale także wielkość marży, prognozowaną płynność itp. Za udoskonalenie można uznać zmianę organizacji produkcji, skutkującą zmniejszeniem wartości produkcji w toku oraz szybszą wymianą informacji o popycie z dystrybutorami.

Potyczki proceduralne

Jedną z powszechnych bolączek małych firm jest brak ustalonych reguł postępowania w określonych sytuacjach. Każdemu pracownikowi wydaje się, że dla firmy najlepsze jest to, co każdy z nich osobiście uważa za słuszne i wystarczające. Jeśli firma liczy więcej niż kilka osób, przekazywanie wiedzy o tym, co się sprawdziło, bywa utrudnione. Gdy ktoś popełni błąd, być może czuje się winny, ale z drugiej strony na pewno ma do firmy żal, że "obrywa" za coś, co nie zostało mu wcześniej wyjaśnione. Wprowadzanie procedur postępowania nie musi mieć formy spektakularnego wdrożenia. W małych firmach wystarczy, że reguły rzeczywiście powstaną i będą dostępne w formie dokumentów w określonym folderze na dysku sieciowym lub w firmowym intranecie. Niby nic wielkiego, ale jednak. Nie można powiedzieć, żeby to był wielki przymus, a jednocześnie nikt nie może powiedzieć, że nie wiedział. Aby nikt nie miał wątpliwości, każda zmiana w procedurze powinna być publicznie ogłaszana w "mailu od zarządu".

W firmach, w których procesy biznesowe, a więc i procedury, są bardziej skomplikowane, można pokusić się o stworzenie prostej aplikacji WWW, która w razie wątpliwości "poprowadzi pracownika za rękę", np. w formie wygodnego kreatora z opcjami do wyboru. Korzyścią dla pracownika będzie to, że nie będzie zmuszony do uczenia się procedur na pamięć (w przypadku ISO 9000 może to być niekiedy trudne).

Będzie nią też świadomość, że firma dba o jego potrzeby oraz że zaspokaja je z wyprzedzeniem, np. zmieniając aplikację wraz ze zmianą procedur.

Firmy o szczególnie skomplikowanych procedurach nie obejdą się zapewne bez programu do obiegu dokumentów. Trzeba tu zaznaczyć, że na rynku dostępnych jest bardzo wiele systemów na dowolną kieszeń, skalę potrzeb i platformę systemową. Jednak naprawdę istotne jest to, w jaki sposób wdrożenie takiego systemu zostanie zakomunikowane i przeprowadzone.

Jeśli zarząd da pracownikom do zrozumienia, że za pomocą systemu zamierza "zrobić z nimi porządek", nawet najlepszy system na niewiele się zda. Podobnie będzie, jeśli system zostanie wprowadzony pod hasłem "patrzenia na ręce" albo "zwiększania wydajności pracy". Pracownicy, którzy dojdą do wniosku, że system jest wdrażany w gruncie rzeczy przeciw nim, na pewno postarają się, by nie przyniósł spodziewanych korzyści.

Wśród "marchewkowych" powodów wdrożeń narzędzi do zarządzania obiegiem dokumentów jest również odejście od dokumentacji papierowej, udostępnienie pracownikom historii kontaktów z klientami w systemach związanych z ich obsługą, ułatwienie pracy handlowcom i agentom (lub nawet samym klientom, w formie samoobsługi) przez udostępnienie informacji o tym, na jakim etapie jest konkretna sprawa.

Tożsamość i uprawnienia

Kolejny obszar słabości małych firm to zarządzanie dostępem do informacji, a właściwie brak tego zarządzania. Jeśli mała firma myśli o wzroście szybszym niż konkurencja, nie może pozwolić sobie na to, by odchodzący pracownik zabierał ze sobą całą wiedzę o biznesie. Uporządkowanie tego obszaru nie wymaga niesamowitych inwestycji, ważniejsze jest przemyślenie tego, co rzeczywiście chce się osiągnąć.

Na początek trzeba poświęcić trochę czasu, by choć zgrubnie podzielić zasoby informacyjne w firmie na bardzo ważne, ważne i ogólnie dostępne. Krótki test udowodni zapewne, że do informacji bardzo ważnych dostęp ma więcej osób niż to rzeczywiście konieczne. Być może tym, co trzeba zrobić w pierwszym rzędzie, jest podzielenie na nowo zasobów informacyjnych firmy i na nowo określenie zakresów uprawnień.

Przy tej okazji można pomyśleć o wzmocnieniu zabezpieczeń, przede wszystkim w ten sposób, aby upewnić się, że żaden pracownik nie może korzystać z informacji nieprzeznaczonej dla niego. Zamiast straszyć pracowników, by nie udostępniali sobie nawzajem haseł, wystarczy zastosować czytniki linii papilarnych jako obowiązkowy element procesu logowania. W przypadku informacji szczególnie ważnych nie warto wahać się przed zastosowaniem czytników kart z kryptograficznym w połączeniu z oprogramowaniem do szyfrowania plików.

Wydatki na urządzenia wspomagające uwierzytelnianie są relatywnie nieduże (200-300 zł za czytnik), oprogramowanie zaś, jeśli ma objąć kilka osób w firmie, nie powinno rozsadzić budżetu kosztowego (co najwyżej kilkaset złotych za licencję dla jednego użytkownika). Jeśli firmy nie stać na oprogramowanie komercyjne, może z powodzeniem zastosować jedno z co najmniej kilku rozwiązań open source. Łączne korzyści z wydatków na wzmocnienie kontroli dostępu do informacji przechowywanych w firmowej sieci wydają się przewyższać związane z tym koszty.

Pretekstem dla takiego projektu może być przeprowadzka, rozbudowa sieci, wymiana oprogramowania na serwerze, domniemane włamanie przez Internet... to ostatnie jest o tyle dobrym pomysłem, że nie rzuca podejrzeń na pracowników i nie wywołuje lawiny podejrzliwości. Dobrym usprawiedliwieniem jest także wdrożenie nowej aplikacji.

Dane w centrum uwagi

Jeśli firma gromadzi dane w formie elektronicznej i intensywnie z nich korzysta, byłoby dobrze, aby nie została ich pozbawiona wskutek zdarzenia losowego czy nawet złośliwości pracownika. Wiele małych firm nie widzi potrzeby zabezpieczania danych, wychodząc z założenia, że nie mają zbyt wiele do stracenia. Gdy jednak zdarza się awaria (nie mówiąc o rzeczywistej utracie danych), okazuje się, że problem jednak istnieje.

Małe organizacje z reguły zwlekają z wdrażaniem środowisk serwerowych, obawiając się kosztów związanych z ich utrzymaniem. W praktyce jest jednak dokładnie odwrotnie - przechowywanie danych lokalnie jest potencjalnie większym zagrożeniem i kosztem niż centralizacja. Koszty i problemy związane z lokalnym przechowywaniem w ogóle nie są brane pod uwagę, co wystawia małe firmy na niepotrzebne ryzyko.

Dane przechowywane w komputerach można łatwo skopiować, skasować bądź uszkodzić je, nawet wtedy gdy nie ma się konta w lokalnej sieci. Małe firmy nie stosują (zazwyczaj) zaawansowanych zabezpieczeń tzw. zwykłych komputerów, jeśli więc taki komputer zostanie zainfekowany złośliwym oprogramowaniem, firma może bezpowrotnie utracić przechowywane na nim dane. Podobnie będzie, gdy uszkodzony zostanie, zwykle niezbyt trwały, wbudowany w komputer twardy dysk.

Chcąc uchronić firmę przed przykrą niespodzianką, wypada przenieść wszystkie ważne zasoby z dysków lokalnych na serwer, a następnie regularnie wykonywać kopie zapasowe. Jeżeli część użytkowników korzysta z notebooków, różnicowe kopiowanie danych na serwer można wprowadzić do standardowej procedury startu i zamykania systemu. Na rynku można ponadto znaleźć rozwiązania pozwalające na automatyczną synchronizację folderów lokalnych z serwerem. Aby nie przeciążać sieci, można ustalić listę folderów, które mają podlegać zabezpieczaniu.

O ile to możliwe, zabezpieczanie danych należy uczynić automatycznym. Użytkownicy docenią spryt pracodawcy, który dba o swoje dane, nie poświęcając przy tym wygody pracowników. W przypadku zabezpieczania danych nie ma zwykle potrzeby poszukiwania emocjonalnie neutralnego usprawiedliwienia - to oczywistość.

Kilka ważnych spraw

Przekształcanie małych firm w firmy średnie to wyzwanie, z którym można sobie poradzić, umiejętnie wykorzystując możliwości informatyki. Nie chodzi o wielkie nakłady, lecz o właściwe narzędzia do realizacji jasno sprecyzowanych celów. Na pewno powinny się wśród nich znaleźć:

  1. Informatyzacja i możliwie daleko posunięta automatyzacja obszarów stanowiących sedno prowadzonej działalności. Inne będą cele i środki automatyzacji w branży handlowo-dystrybucyjnej, inne w usługowej, a jeszcze inne w produkcyjnej.
  2. Formalizacja procedur, obejmująca wprowadzenie narzędzi informatycznych ułatwiających wprowadzenie i utrzymanie porządku wynikającego z formalizacji. Kluczowe jest to, by formalizowanie organizacji nie odbywało się ostentacyjnie przeciw pracownikom, lecz by w oczywisty sposób klarowało oczekiwania wobec pracowników i zwiększało komfort ich pracy.
  3. Kompleksowe uporządkowanie zasad dostępu do informacji w firmie (bez względu na jej formę, choć z naciskiem na w formę elektroniczną). Budowanie dużej organizacji w warunkach konkurencji wymaga zachowania poufności i uniemożliwienia metodycznego lub okazjonalnego szpiegostwa przemysłowego lub nieuczciwej konkurencji.
  4. Wprowadzenie mechanizmów i zasad ochrony danych w firmie. Wzrost współczesnych organizacji zależy od tego, czy dane, którymi posługują się w codziennej działalności, są dostępne właściwym osobom i aplikacjom. Zasadą powinna być centralizacja przechowywania przynajmniej informacji i danych uznanych za krytyczne - przede wszystkim w celu ułatwienia ich ochrony przed utratą, choć także ze względu na lepszą kontrolę dostępu do nich.