Na każdego przyjdzie kolej

Niemal wszystkie firmy prędzej czy później będą potrzebować systemu do zarządzania i zmierzą się z jego wdrożeniem, tego wymaga powodzenie na konkurencyjnym rynku. Prezentujemy opinie i doświadczenia spółek, które mają ten etap za sobą.

Niemal wszystkie firmy prędzej czy później będą potrzebować systemu do zarządzania i zmierzą się z jego wdrożeniem, tego wymaga powodzenie na konkurencyjnym rynku. Prezentujemy opinie i doświadczenia spółek, które mają ten etap za sobą.

Na każdego przyjdzie kolej

W procesie wyboru systemu pracownicy naszej spółdzielni - wyznaczeni do wyboru i oceny systemu - nie byli w stanie do końca określić funkcjonalności, jakie ten system ma realizować. Postawiliśmy więc tezę, że wraz ze wzrostem świadomości przyszłych użytkowników systemu będziemy dodawać kolejne jego funkcjonalności - mówi ADAM JAMRÓZ, szef zespołu wdrożeniowego w WSP Społem Kielce.

Nasza firma doszła do takiego etapu, w którym liczba zamówień oraz obsługa klienta były utrudnione lub wręcz niemożliwe. Dodatkowym problemem była obsługa procesu produkcji. Duża liczba produkowanego asortymentu oraz produkcji dodatkowej - w związku z różnorodnymi promocjami - zmusiła przedsiębiorstwo do zainwestowania w nowoczesny system klasy .

Szukanie systemu odbywało się na wiele sposobów. Jednym z nich był przegląd prasy branżowej. Kolejnym sposobem był przegląd stron internetowych, głównie zachodnich, poświęconych tematyce ERP. Udało się też skontaktować z firmami, które takie systemy tworzyły i/lub wdrażały. Dodatkowe informacje otrzymaliśmy od przedstawicieli tych firm.

Trudne początki

Proces wyboru systemu i dostawcy tego rozwiązania, w naszej spółdzielni przebiegał bardzo opornie ze względu na formę własności. Pierwsze próby zainteresowania zarządu wdrożeniem systemu ERP zostały podjęte w 1999 r. Tymczasem podpisanie i sfinalizowanie umowy zostało zrealizowane w 2005 r. Zdecydowaliśmy się na system Impuls BPSC, głównie ze względu na elastyczność tego rozwiązania.

W procesie wyboru systemu pracownicy naszej spółdzielni - wyznaczeni do wyboru i oceny systemu - nie byli w stanie do końca określić funkcjonalności, jakie ten system ma realizować. Postawiliśmy więc tezę, że wraz ze wzrostem świadomości przyszłych użytkowników systemu będziemy dodawać kolejne jego funkcjonalności.

Proces ten trwa zresztą po dziś dzień. System okazał się na tyle elastyczny, że umożliwia nam wdrażanie nowych procesów bez konieczności wydawania dodatkowych środków na jego rozbudowę. Wykonywane jest to przez dział IT z merytoryczną pomocą zainteresowanych działów biznesowych.

Wewnętrzna współpraca

Sam proces wdrożenia nie zależy tylko i wyłącznie od dostawcy. Równie ważną rzeczą jest współpraca wewnątrz firmy, która takie rozwiązanie zakupiła. Wręcz nieocenione jest wsparcie zarządu w takim projekcie. Bez tych trzech czynników, prawie niemożliwe jest zakończenie wdrożenia systemu z pozytywnym wynikiem.

Wdrożenie systemu w naszej spółdzielni zostało podzielone na trzy etapy. Pierwsze dwa zostały już zakończone. Ta część projektu trwała od kwietnia 2006 r. do maja 2007 r. Teraz rozpoczynamy trzeci etap wdrożenia, który planujemy zakończyć w listopadzie 2008 r. Oczywiście pojawiły się niespodziewane problemy, wynikające głównie z tego, że pewne rzeczy nie zostały zdiagnozowane i uwzględnione w dokumencie analizy. Niemniej pomoc konsultantów - zwłaszcza w początkowej fazie wdrożenia - jest nieoceniona. Bez niej niemożliwe byłoby wdrożenie systemu klasy ERP.

Warto zadbać o...

Na każdego przyjdzie kolej

Wybór najlepszego dla nas systemu zajął ok. 6 miesięcy. Ten czas poświęciliśmy na spotkania z dostawcami, negocjacje i wewnętrzne konsultacje z gronem kluczowych pracow-ników. Element wewnętrznych konsultacji okazał się bardzo ważny, ponieważ w ten sposób zapewniliśmy sobie akceptację wybranego rozwiązania przez szersze grono pracowników - mówi PAWEŁ PARTYKA, dyrektor ds. finansów, administracji i IT, prokurent w House of Skills.

Jakie są nasze najważniejsze wnioski z wdrożenia i praktyki godne polecenia:

  1. Zdobyć poparcie zarządu firmy dla projektu wdrożenia systemu ERP.
  2. Współpracować wewnątrz firmy, powołać zespół wdrożeniowy.
  3. Wynegocjować z dostawcą wizyty tzw. konsultantów branżowych.
  4. Zmotywować pracowników do dodatkowej pracy związanej z wdrożeniem systemu.
  5. Postarać się, aby dokument analizy zawierał kompletny opis procesów biznesowych występujących w przedsiębiorstwie.
  6. Na liderów wdrożeń poszczególnych modułów wybrać ludzi na stanowiskach kierowniczych z bardzo dużą wiedzą merytoryczną.
W związku z dynamicznym rozwojem firmy zarząd House of Skills w pierwszej połowie 2006 r. podjął decyzję o wdrożeniu zintegrowanego systemu wspomagającego zarządzanie w kluczowych dla nas obszarach, takich jak sprzedaż, realizacja projektów i zarządzanie płynnością. Jedną z pierwszych decyzji było zapewnienie sobie wsparcia w postaci doradcy posiadającego doświadczenie w wyborze i wdrażaniu tego typu rozwiązań. Ze względu na dostępność środków unijnych w ramach programu Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw, doradców poszukiwaliśmy w gronie firm akredytowanych przy PARP, ponieważ był to niezbędny warunek skorzystania przy tej okazji z dotacji.

Stwierdziliśmy też, że doradcą powinna być firma z Warszawy lub okolic, aby zapewnić dostępność i ograniczyć koszty. Wspólnie z doradcą przygotowaliśmy analizę naszych potrzeb, które powinny być zaspokajane poprzez przyszły system IT. Uważam, że w przypadku małej lub średniej spółki współpraca z doradcą jest niezmiernie ważna. Niewiele takich spółek posiada kompetencje w zakresie wyboru i wdrażania systemu zintegrowanego, co może prowadzić do konfliktów z dostawcą albo niekontrolowanego wzrostu kosztów.

Jak wybierać?

Na wybór dostawcy złożyły się decyzje odnośnie do tego, jaki system chcemy wdrażać i z kim chcemy go wdrażać. Inną ważną kwestią był budżet. Przed rozpoczęciem poszukiwań dostawcy musieliśmy zadecydować, na jaki wydatek nas stać i jakie są możliwości jego sfinansowania - kredyt, leasing, dotacje. Uwzględnialiśmy przy tym nie tylko koszty sprzętu, oprogramowania, usług wdrożeniowych i późniejszego utrzymania systemu. Bardzo ważne były koszty przeszkolenia pracowników i zapewnienia im wsparcia w postaci helpdesk, ponieważ ludzie są w naszej firmie najcenniejszym zasobem, często ważniejszym niż know-how, którym dysponujemy. System musiał być zatem przyjazny i nie powodujący radykalnej zmiany przyzwyczajeń. Istotna była także jego elastyczność oraz możliwość rozwoju i modyfikacji w przyszłości, gdyż zarówno struktura wewnętrzna naszej firmy, jak i otoczenie, w którym funkcjonujemy, podlegają dynamicznym zmianom.


TOP 200