Powyższy proces obejmuje techniki optymalizacji i symulacji. Często wykorzystuje się programowanie liniowe, gdzie funkcja celu maksymalizuje np. sumę marż przy uwzględnieniu występujących ograniczeń. W modelu obliczeniowym uwzględnia się planistyczne zestawienia materiałowe oraz technologie wraz z modelem kosztowym. Wprowadza się także inne ograniczenia, np. transportowe, czy też dotyczące powierzchni magazynowej. Dla użytkownika jest to proces zarządzania przez wyjątki, gdyż musi zająć się i podjąć decyzję tylko w przypadkach, których system nie był w stanie wyliczyć samodzielnie. W ten sposób prognoza sprzedaży zostaje przekształcona w realistyczny plan, a firma jest przygotowana na przewidziane zmiany. Jest także w stanie odpowiednio wcześnie podejmować uzgodnienia z dostawcami i klientami, aby wynegocjować np. przesunięcia terminów czy podzlecenie dodatkowych prac.Planowanie finansowe

Jak wspomnieliśmy powyżej, możliwe jest przygotowywanie kroczącego budżetu, z horyzontem np. 18 miesięcy. W przeciwieństwie do prostego przeszacowania liczb ze sprawozdania finansowego jest on oparty zarówno na najdokładniejszej możliwej prognozie sprzedaży, jak i na optymalnie zaplanowanej produkcji, sprzedaży, zaopatrzeniu i zapasach. Dzięki temu możliwe jest finansowe przygotowanie zarówno na wzrost, jak i na potencjalne trudności.Narada S&OP

Kluczowy element. Biorą w niej udział wszyscy uczestnicy procesu: odpowiedzialny członek zarządu, sprzedaż, marketing, produkcja, zaopatrzenie, rozwój, inwestycje, kadry, finanse. Wiąże się z nią kolejna zmiana jakościowa. Nie jest to innego rodzaju "operatywka", gdzie decyzje są podejmowane na wyczucie, a uczestnicy przerzucają się argumentami i odpowiedzialnością. Celem jest przyjęcie jednego, spójnego, wiążącego i optymalnego dla całej firmy zbioru planów. Pod tym planem i jego realizacją podpisują się wszyscy, odpowiedzialność za realizację jest jednoznacznie przypisana, a kryteria weryfikacji jasne i jawne. Samo rozliczenie rezultatów poprzedniego okresu - oparte na faktach (liczbach) - jest częścią tej samej narady. Organizacja uzyskuje więc wbudowany, samonauczający się system doskonalenia koordynacji operacyjnej.

Ważne jest, że S&OP jest procesem organizacyjnym wspartym technologią. Technologia i organizacja muszą współgrać ze sobą, ponieważ nie jest znany przypadek realizacji S&OP w formie cząstkowej - bez odpowiedniej technologii informatycznej lub bez zmodyfikowania organizacji (chodzi o procesy).

Rozmiar korzyści z zastosowania S&OP zależy od obecnego poziomu firmy, ale wszystkie częściowo nawet osiągnięte rezultaty mogą podnieść wynik finansowy nawet o 50% i znacząco wpłynąć na wartość firmy. Każdy procent wzrostu sprzedaży czy obniżki kosztów zaopatrzenia, produkcji i logistyki da zaskakujący rezultat we wzroście zysku. Niemniej ważną korzyścią jest przygotowanie firmy na zmienność rynku i nieprzewidziane zdarzenia. Jednocześnie zmniejszy się ryzyko prowadzonej działalności, bowiem alternatywą proponowanej techniki jest wzrost ekstensywny, a ekstensywnie rosnąca firma doświadcza znacznego wzrostu zapotrzebowania na kapitał pracujący, a jej koszty mają tendencję do wymykania się spod kontroli.

Pytania i wątpliwości

Idee leżące u podstaw Planowania Sprzedaży i Operacji wydają się zrozumiałe. Każdy werbalnie zgodzi się z orientacją rynkową przedsiębiorstwa, koniecznością zrozumienia rynku, klienta, jego potrzeb i zmienności. Z drugiej strony jednak praktyczne działania przedsiębiorstw najczęściej są rozbieżne z ich deklaracjami werbalnymi. Deklaratywnie "nastawiony rynkowo" biznes tak naprawdę nie rozpoznaje popytu, sprzedaż planuje na poziomie kwot przychodów, sprzedawca obiecuje towar, którego nie ma, a produkcja nie wie, co będzie sprzedawane. W końcu upycha się na siłę to, co wyprodukowano, dając duże rabaty i nadmiernie odraczając płatności. "Zajmuje się półkę" za wszelką cenę. Inną skrajnością jest permanentne przeharmonogramowywanie produkcji, bo przecież trzeba "na wczoraj" wykonać zlecenie, które wpadło tuż przed końcem zmiany. No i oczywiście akceptuje się wyższe koszty ("bo klient jest najważniejszy")... Wręcz powszechny jest brak koordynacji operacyjnej. Robi się np. kosztowną kampanię reklamową, drukuje materiały, ogłasza promocje w hipermarketach, a potem promowanego towaru nie ma na czas i w odpowiednich miejscach, a rozczarowany klient kupuje produkt konkurencji... Każdy z nas - jako klient - zauważył na pewno takie zjawiska na rynku.

Wprowadzenie S&OP wymaga przede wszystkim zajęcia innej postawy wobec rynku i uwzględnienia celów strategicznych firmy. Zmiana podejścia oraz przebudowa sposobu zarządzania i podziału odpowiedzialności na najwyższych szczeblach decyzyjnych firmy prowadzi do wzmocnienia uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych osób oraz tworzy podstawy do zarządzania pozycją firmy na rynku. Fundamenty zmiany to:

• uznanie, że celem nie jest sprzedaż za wszelką cenę, lecz sprzedaż rentowna i płacona w racjonalnych terminach;
• ustanowienie otwartej komunikacji i porozumienia działów obsługujących klienta;
• współdzielenie danych i informacji ponad granicami działów (a nawet firm);
• poszukiwanie szerokiego zakresu możliwości alternatywnych - także analiza scenariuszy wariantowych;
• podejmowanie decyzji na bazie wszystkich dostępnych danych, a nie tych, które akurat (przez przypadek) są pod ręką;
• wspólne podejmowanie decyzji w interesie całej firmy, a nie doraźnych i lokalnych korzyści poszczególnych pionów funkcjonalnych;
• ustanowienie więzi kolaboracyjnych z dostawcami oraz klientami (współdzielenie wybranych zasobów danych i wspólne podejmowanie decyzji).

Spotykane są czasami argumenty, że rynek jest zbyt zmienny, żeby można było coś przewidzieć. Jednak to właśnie S&OP kreuje umiejętność radzenia sobie z szybko zmieniającym się rynkiem. Doświadczenia z nasyconych rynków rozwiniętych przeczą tym odczuciom, gdyż właśnie zmienność i potrzeba rentownego prowadzenia biznesu w burzliwych czasach leżały u podstaw tworzenia współczesnych technik planistycznych. S&OP jest odpowiedzią na wzrastające zróżnicowanie potrzeb klientów, wręcz mikrosegmentację rynków. Zaawansowane metody planistyczne są w tej chwili podstawą pracy wielu obecnych w Polsce firm międzynarodowych. Ich przedstawiciele mówią: "bez tego nie możemy pracować". Może czas, aby polskie firmy odkryły możliwości tkwiące w tych metodach i organizacji pracy, a nie tylko w niskich jej kosztach.

Może warto wspomnieć, że najnowsze lansowane trendy oparte są na DDM (Demand Driven Manufacturing). Jest to produkcja sterowana popytem, oparta na szybkim, rzeczywistym i metodycznym rozpoznaniu popytu oraz maksymalnie rentownym zaspokojeniu go. S&OP w pełni wspiera ten rodzaj podejścia, a nawet rozciąga je znacznie poza samą produkcję i granice firmy. Do tego służą też wszelkie systemy wspomagające planowanie całego łańcucha dostaw (APS - Advances Planning System) tworzące niezbędny wkład informacyjny dla S&OP.