Tworzenie centrów usług (Shared Services Centers) to operacja, która wiąże się z dużym ryzykiem. Dlatego też celem wykonawców takiego projektu powinna być minimalizacja pojawiających się zagrożeń.

Fortis Bank to firma, która w celowość budowy wewnętrznych centrów usług wierzy od dawna. Ostatnio zdecydowała się na otwarcie centrum Shared Services Center w Polsce. Nowa placówka - budowana już od kilku miesięcy - będzie odpowiedzialna za zaprojektowanie i rozwój systemu obsługi działów bankowości detalicznej podmiotów wchodzących w skład Grupy Fortis. Na bazie oprogramowania Globus firmy Temenos wdrożenie scentralizowanego systemu obejmie oddziały banku w Polsce, Belgii, Holandii, Luksemburgu, Francji, Niemczech, Irlandii i Turcji. Centrum, które docelowo zatrudniać będzie ok. 60 osób, jest w trakcie rekrutacji programistów. To już drugie centrum usług wspólnych dla tej grupy. Od ponad roku działa w Krakowie centrum rozliczeniowe stanowiące zaplecze dla nowo powstających placówek Grupy Fortis w Europie Środkowo-Wschodniej (Budapeszt, Wiedeń i Praga). Przykładów podobnych projektów realizowanych jedynie na terenie Polski można by wymienić kilkanaście.

Dwa etapy

Ich realizacja, tj. centralizacja i outsourcing procesów biznesowych w ramach centrów usług (Shared Services Centers), odbywa się z reguły w dwóch etapach. "W pierwszym organizacja dąży do centralizacji obsługi procesów biznesowych w ramach jednej, wydzielonej organizacji" - mówi Małgorzata Korutowska, partner zarządzający, odpowiedzialny za dział energetyki i zasobów w Accenture. Już w jego trakcie organizacja podejmuje kilka kluczowych decyzji dotyczących zakresu centralizacji i zasobów potrzebnych do jej realizacji.

Część przedsiębiorstw poprzestaje na tym, zadowalając się korzyściami płynącymi z ujednolicenia i uporządkowania sfery związanej zwykle z najbardziej standardowymi procesami biznesowymi w firmie. W ten sposób działa chociażby Shell, który oparł proces obsługi finansowo-księgowej na kilku centrach na całym świecie. "Wiele organizacji po kilku latach dochodzi do wniosku, że warto zrobić krok dalej i oddać część lub całość procesów w outsourcing" - twierdzi Małgorzata Korutowska. Jednym z przykładów tej strategii jest chociażby koncern Thomson Multicolor, który po krótkim czasie samodzielnej obsługi polskiego shared services center oddał w outsourcing procesy finansowo-księgowe.

Kluczowe obszary

Niezależnie od tego, czy organizacja ma w planach centralizację procesu wsparcia, czy też z czasem planuje outsourcing procesów biznesowych, musi wziąć pod uwagę kilka obszarów, które są kluczowe dla powodzenia całego projektu. "Tworzenie centrów usług jest obarczone na tyle dużym ryzykiem, że wykonawcy projektów powinni dążyć do minimalizacji wszelkich dodatkowych komplikacji i zagrożeń pojawiających się w trakcie jego realizacji. Zawsze zalecamy klientom upraszczanie tego i tak skomplikowanego procesu" - mówi Małgorzata Korutowska. Metodyka wypracowana przez Accenture, firmę, która nie tylko doradza przy tworzeniu centrów usług, ale sama świadczy usługi obsługi procesów biznesowych, zakłada wnikliwą analizę czterech czynników: procesów, ludzi, infrastruktury i zakładanego poziomu usług, kształtowanego na podstawie umów SLA.

Rozpoczynając projekt budowy centrum usług organizacja musi mieć wizję zakresu i zasięgu usług, zarówno tych świadczonych teraz, jak i w najbliższej przyszłości. W oparciu o nią musi zaplanować strategię obsadzenia stanowisk w centrum, zarówno poprzez rekrutację wewnętrzną poprzez transfer osób z obecnych stanowisk do centrum, jak i rekrutacji zewnętrznej. .Pracownicy, którzy nie będą, z róznych powodów przechodzić do centrum usług, należy otoczyć specjalną troską, ponieważ to oni muszą przekazać swoją wiedzę nowym pracownikom centrum w ramach szkoleń na stanowisku pracy, tzw workshadow. Zapewnienie odpowiedniego poziomu zaangażowania pracowników przekazujących obowiązki nowemu personelowi wymaga odpowiedniego umotywowania obydwu stron, czy to za pomocą gratyfikacji finansowych, czy to organizacyjnego wsparcia przy zmianie pracy (outplacement). To czasochłonny element każdego projektu. Jego realizacja może zająć nawet kilka miesięcy. Wszelkie zaniechanie w odpowiednim zaplanowaniu działań z tego zakresu szybko obróci się przeciwko organizacji.

Dostęp do zasobów

Kolejnym obszarem, który organizacja musi rozplanować z odpowiednim wyprzedzeniem, są zagadnienia związane z infrastrukturą i dostępem do zasobów. I to szeroko pojętych zasobów, gdyż dotyczy to zarówno zabezpieczenia odpowiedniej powierzchni biurowej, co w przypadku wielu miast w Polsce wciąż stanowi problem, jak i zapewnienia firmie dostępu do kadr ze znajomością języków obcych. Wreszcie dotyczy to także infrastruktury IT.

Jednym z podstawowych problemów, który pojawia się w momencie centralizacji niektórych procesów w organizacji, jest kwestia wyboru systemu lub systemów informatycznych. Tu organizacja może przyjąć dwie rozbieżne strategie. Może wykorzystać moment centralizacji do ograniczenia liczby systemów wspomagających procesy, których obsługa ma być realizowana w ramach centrum usług. "Tworzenie Shared Services Center to niemal jak zakładanie nowej firmy, a więc i jeden z najlepszych momentów do uporządkowania procesów i pozbycia się zbędnych systemów" - twierdzą zwolennicy pierwszej z nich. Zdaniem innych jednak już sama centralizacja obsługi niektórych procesów w obrębie jednego lub kilku placówek jest tak poważną rewolucją, że wdrażanie przy tej okazji jednego rozwiązania IT jest zbyt dużym ryzykiem. Zwłaszcza że sama centralizacja przynosi wiele zmian, które mogą obnażyć rezerwy spoczywające w zupełnie nieoczekiwanych obszarach. Oczywiście przyjęcie tej ostatniej strategii wcale nie wyklucza możliwości wymiany systemów w przyszłości. Zakłada jedynie minimalizację elementów, które mogą wiązać się z dodatkowym ryzykiem. Za taki niewątpliwie należy uznać centralizację systemów wspierających obsługę procesów biznesowych firmy.

Przygotowanie zmian

Ostatnim choć równie ważnym jak wszystkie poprzednie elementem projektów związanych z tworzeniem centrów usług jest odpowiednie przygotowanie firmy na zmianę modelu obsługi i wspólna praca nad oczekiwaniami zebranymi później w postaci umów SLA. "Zmiana modelu obsługi procesów wewnętrznych, a więc prosty fakt, że np. obsługą księgową od jutra zajmuje się inna organizacja, obojętnie czy w ramach struktur koncernu, czy też realizowana przez firmę zewnętrzną, to największe wyzwanie i bariera, która utrudnia tworzenie projektów budowy Shared Services Centers" - mówi Roman Lubaczewski, dyrektor w PricewaterhouseCoopers, odpowiedzialny za usługi doradcze w zakresie outsourcingu i Shared Services Centers. Dlatego też pracę nad zmianą świadomości wewnątrz organizacji, a także zweryfikowaną listą oczekiwań względem nowego podmiotu trzeba zacząć jeszcze zanim zaczniemy zastanawiać się nad formułą całego przedsięwzięcia, czy wyborem jego lokalizacji. Tym bardziej że oczekiwania i wymogi wobec centrum mocno rzutują na warunki realizacji projektu.