Jak uwieść, utrzymać bądź... porzucić informatyka

W zarządzaniu personelem informatycznym pokutują dwie obiegowe prawdy. Jedna każe wierzyć, że informatycy to tak szczególna grupa zawodowa, że zarządzanie nimi wymaga jakiejś wiedzy tajemnej i swoistego "pokrewieństwa duchowego". Druga, że informatyk to pracownik jak każdy inny i powinien być zarządzany tymi samymi metodami. W obu sądach tkwi ziarno prawdy, ale żaden z nich nie pokazuje jej całej. Cóż, na informatykach trzeba się znać nie gorzej niż na informatyce.

W zarządzaniu personelem informatycznym pokutują dwie obiegowe prawdy. Jedna każe wierzyć, że informatycy to tak szczególna grupa zawodowa, że zarządzanie nimi wymaga jakiejś wiedzy tajemnej i swoistego "pokrewieństwa duchowego". Druga, że informatyk to pracownik jak każdy inny i powinien być zarządzany tymi samymi metodami. W obu sądach tkwi ziarno prawdy, ale żaden z nich nie pokazuje jej całej. Cóż, na informatykach trzeba się znać nie gorzej niż na informatyce.

(Nie) dzwoń do headhuntera

"Sztuka uwodzenia" zaczyna się od momentu pojawienia się potrzeby biznesowej. I zawsze trzeba szukać szybko... Przyczyny są proste: nikt nie trzyma informatyków "na zapas", bo to sporo kosztuje. Firmy swoje działy informatyki mają albo niedostatecznie obsadzone, albo obsadzone "na styk". Tymczasem poważne zadania informatyczne przychodzą niejako z dnia na dzień, a przynajmniej z miesiąca na miesiąc. Jedyną stałą rzeczą w dzisiejszym świecie jest zmiana - mówią guru zarządzania, a że we współczesnym przedsiębiorstwie zmiany są szybkie, a w zasadzie każda działalność wymaga informatyki, to i potrzeba zatrudnienia informatyka jest z reguły nagła.

A co nagle, to po diable. Dostępność wykwalifikowanego personelu informatycznego na rynku jest niewielka, a zestaw kwalifikacji potrzebnych do danego stanowiska jest często unikatowy. Prawa Murphy'ego obowiązują, więc jest niemal pewne, że najbardziej odpowiedni kandydat będzie miał najdłuższy okres wypowiedzenia oraz najwyższe wymagania finansowe.

Liczni dyrektorzy kierują się wtedy do firm pośrednictwa kadrowego, czyli headhuntera. Doświadczenie menedżerów informatyki z profesjonalnymi łowcami kadry jest mniej więcej takie jak z outsourcingiem: wszędzie piszą, że ma być prościej, szybciej i taniej, tylko u mnie akurat nie jest. Oprócz nielicznych na rynku agencji specjalizujących się wyłącznie w kadrze informatycznej, większość firm posiada trzy "szufladki": asystent, menedżer, specjalista. W pierwszej z nich znajdują się wszyscy, którzy mają pełnić funkcje "na podłodze" firmy: sprzedawcy, obsługujący klienta, pracownicy produkcji, serwisanci itd. W drugiej - menedżerowie wszystkich szczebli. W trzeciej - inżynierowie, księgowi, finansiści, specjaliści od jakości. Informatyk trafia na ogół do tej trzeciej szufladki. Jeżeli szukamy kogoś na stanowisko techniczne - postępowanie headhuntera jest w zasadzie poprawne, tylko i tak na nas spada ciężar sprawdzenia kandydata. Firmy rekrutacyjne, zatrudniające przede wszystkim psychologów, nie mają tych kompetencji, a nawet gdyby je miały, to nie chcą brać odpowiedzialności. Jeżeli szukamy kogoś na stanowisko, które łączy rolę specjalisty i menedżera, mamy pecha, bo "łowca głów" nigdy nie znajdzie w swojej bazie interesującej nas kandydatury.

"Kto łowcą wojuje, ten od łowcy ginie" - mówi przysłowie CIO. Firmy, które intensywnie korzystają ze wsparcia agencji pośrednictwa personalnego, najczęściej padają ofiarą podkupowania pracowników. Jakkolwiek oczywiście każdy klient ma podpisaną umowę ze "swoją" agencją o zakazie "polowania" na jego ludzi, ale pośrednicy to mały i hermetyczny światek - nic nie stoi na przeszkodzie, by informację o dobrym specjaliście przekazać w ramach drobnej przysługi znajomemu z dawnych lat, niezwiązanemu umową.

By podsumować: uwiedzenie informatyka to pracochłonna czynność i nie ma co oczekiwać, że uda się ją wykonać rękami kogoś innego. Dokładniej mówiąc, zlecenie jej poza firmę po prostu zwiększa ryzyko i przesuwa je w czasie - wtedy prawdziwa weryfikacja następuje w pierwszym tygodniach i miesiącach pracy takiego specjalisty, z wszystkimi konsekwencjami tego faktu. To jak w życiu - swatka może wskazać potencjalnego kandydata, ale uwodzeniem lepiej zająć się osobiście.

Przez żołądek i serce

Ale czy raz uwiedziony informatyk będzie wierny naszej firmie? Mądrość mężatek - jeśli takie analogie są uprawnione - mówi, że droga do utrzymania mężczyzny wiedzie przez serce, żołądek (czasami w odwrotnej kolejności), podziw otoczenia oraz... pozostawienie pewnego zakresu wolności.

Weźmy serce na dobry początek. Serce informatyka jest zawsze przy informatyce i informatykach, niemal nigdy przy marce firmy i jej wartościach. Rasowy informatyk przyjmuje zawsze punkt widzenia technologii oraz swojego działu, dobro swojej profesji, infrastruktury zarządzanej przez siebie oraz możliwość rozwoju swoich kompetencji. Łamanie sobie głowy nad przyczynami zostawmy psychologom, zamiast się obrażać na rzeczywistość, po prostu wykorzystajmy ten fenomen dla utrzymania informatyków w naszej firmie. Zaoferujmy im pracę w ciekawym, inspirującym środowisku, dajmy dostęp do technologii, pozwólmy czytać i kształcić się, wzmacniajmy więzy zespołowe - a serce informatyka odpłaci nam wiernością i zaufaniem.

Żołądek, nie mniej ważny niż serce organ, wymaga dobrego jedzenia. Na śniadanie, obiad i kolację pozwoli zaś godziwa pensja, wypłacana w uzgodnionej wysokości i ustalonym dniu miesiąca. Jakkolwiek każdy informatyk po trochu czuje się artystą, ale dostatecznie mocno trzyma się ziemi, by czytać publikacje porównujące wysokość dochodów i sprawdzać w kanałach elektronicznych, czy kwota wpływająca na jego konto jest nie niższa (a najlepiej wyższa) niż widniejąca na owych zestawieniach. Informatyk źle znosi przy tym tzw. "motywacyjne" systemy wynagrodzeń, argumentując, że jego osiągnięcia nie zawsze dają się prosto pomierzyć i obiektywnie wycenić. Jest w tym sporo racji; ponadto długa i kosztowna procedura "uwodzenia" każe nie igrać z żołądkiem informatyka, tylko po prostu regularnie napełniać go uzgodnioną porcją gotówki.

Podziw otoczenia to szalenie ważny czynnik motywacji dla informatyka, zarówno wewnątrz jego grupy zawodowej, jak i poza nią. Badacze obserwujący grupy specjalistów z dziedzin technicznych zauważyli pewien fenomen: często wewnętrznie grupa darzy respektem zupełnie innego lidera niż "oficjalny kierownik". Przyczyny są proste: wiedza techniczna, dziedzinowa ceniona jest wyżej niż umiejętności menedżerskie lub "giętki język" (który za to wysoko oceniany jest przez kierownictwo firmy, użytkowników i klientów). Podziw otoczenia można także manifestować poprzez docenianie i wyróżnianie informatyka - czy to na tle jego zespołu, czy to na tle całego przedsiębiorstwa.

I wreszcie wolność. Jeżeli wchodząc do działu informatyki widzi się ludzi poubieranych swobodnie, "odjazdowe" plakaty na ścianach, wydruki komiksów poniewierające się na biurkach, jeżeli w pokoju gra niebanalna muzyka - to dlatego, że informatycy cenią sobie tę swobodę i byliby skłonni za nią wiele oddać. Poczucie, że robią to, czym się interesują i zarządzanie na poziomie taktycznym przez cele, a nie operacyjnym przez polecenia - to bardzo ważne czynniki motywujące informatyka.

Downsizing, outplacement i prozaiczne zwolnienie

Gdyby przyznawano nagrodę Nobla ze słowotwórstwa, powinno ją otrzymać politycznie poprawne określenie outplacement. Określa ono, dosłownie, "umiejscawianie pracownika poza firmą" w toku pewnego planowanego procesu, z uwzględnieniem interesów zwalnianego pracownika i w sposób możliwie łagodzący negatywne skutki. Zwykle outplacementowi towarzyszy downsizing firmy, żeby pozostać w strefie korporacyjnej nowomowy. Po polsku zwykło się mówić "zwolnienie" albo "odejście" pracownika na każdy rodzaj rozwiązania umowy o pracę. Outplacement najczęściej przeprowadzają sami informatycy, po prostu odchodząc. Lee Iacocca, legendarny prezes Chryslera, pytany co robi, kiedy ważny pracownik składa wypowiedzenie, odpowiadał: "Mówię OK. Nic więcej, nic mniej. Jeśli chce coś powiedzieć, to sam powie, jeśli nie - i tak nic z niego nie wyciągnę. OK to odpowiednia odpowiedź". Jest w tej anegdocie mądrość do zastosowania i w świecie informatyki.

Z reguły jednak polscy menedżerowie pytają o przyczyny odejścia; czasami informatycy mówią, co ich w firmie "uwierało" i wtedy każdy powinien sobie odpowiedzieć na pytanie, czy tego właśnie chciał. Są np. informatycy, którym przeszkadza konieczność rygorystycznego przestrzegania czasu pracy - a jednocześnie firma świadcząca usługi serwisowe klientom zewnętrznym nie może sobie pozwolić na obniżenie poziomów serwisów przez niedostępność pracowników serwisu w godzinach pracy klienta. Czasami jednak odejście pracownika może jednak być symptomem jakiegoś problemu organizacyjnego lub międzyludzkiego w przedsiębiorstwie - i wtedy takiego sygnału nie wolno lekceważyć.

Są i sytuacje, gdy firma pozbywa się części swojego personelu informatycznego. W ostatnich latach najczęściej działo się tak w wyniku przejęć i fuzji, outsourcingu służb IT lub w toku standaryzacji serwisów i infrastruktury. Każda firma, która ma w rozsądnym stopniu zinformatyzowane procesy biznesowe i więcej niż pięć osób w dziale informatyki, musi zakładać dwie rzeczy: że mają oni znacznie większą wiedzę o systemach w biznesie i dużo, dużo więcej uprawnień, niż śniłoby się menedżerom i niż opisują to dokumenty przedstawiane na użytek rozmaitych kontroli, audytów i certyfikacji. W takiej sytuacji zapewnienie "miękkiego lądowania" pracownika jest nie tylko kwestią etyki, ale żywotnych interesów przedsiębiorstwa. Około połowy naruszeń bezpieczeństwa pochodzi od aktualnych lub byłych pracowników; znaczna część informacji, które publikuje prasa, jest udostępniana dziennikarzom przez osoby pracujące w firmach i instytucjach publicznych w środowisku, które owi pracownicy uważają za patologiczne. Nikt przy zdrowych zmysłach nie chce czytać o swojej firmie na pierwszej stronie lokalnych popołudniówek, ani udowadniać przed kontrolami skarbowymi, celnymi, ekologicznymi czy też inspekcją pracy, że nie jest wielbłądem. Bycie fair to nie przywilej, a konieczność.

Jak przeprowadzić taki outplacement? Praktyka nakazuje posłużyć się firmą zewnętrzną - i jest to dobry pomysł. "Trzecia strona" łagodzi emocje, konstruuje akceptowalne dla pracowników opcje i dysponuje wachlarzem kursów i szkoleń, które pozwalają pracownikom przekwalifikować się i podnieść swoją "sprzedawalność" na rynku pracy. Część informatyków zresztą wzgardzi taką pomocą, za to zaakceptuje chętnie żywą gotówkę w formie odprawy. Na dobrych informatyków czeka praca, nie odwrotnie.

Czasami jednak się zdarza, że w zgodzie rozstać się nie da. Wtedy pozostaje sposób gwałtowny, tj. natychmiastowe rozwiązanie umowy o pracę ze zwolnieniem z obowiązku jej świadczenia. Takie działanie musi być przygotowane ze względu na bezpieczeństwo informatyczne przedsiębiorstwa. Koszty, stres i potencjalne konsekwencje nakazują takie działania prowadzić jedynie w najbardziej beznadziejnych przypadkach. Każdy informatyk poproszony o pomoc przy wyrzucaniu jego kolegi natychmiast zada sobie pytanie: czy ja będę następny?

Skuteczne zarządzanie

Dwa filary informatyki to technologia i ludzie, którzy muszą nią operować. Pierwszy z nich jest szeroko opisany; nadal sprawia nam trudności, ale potrafimy sobie z tymi trudnościami radzić: kurs, konsultant, książka, nieprzespana noc przy konfiguracji szczególnie "narowistego" urządzenia lub aplikacji - oto arsenał typowych środków, którymi można okiełznać każdą technologię informatyczną. Drugi - ludzie - nadal wymyka się standardowym metodom stosowanym w odniesieniu do personelu. Informatycy są niby tacy sami, a jednak inni; trochę osobni, ale w sumie podobni. Wszyscy wymagają mądrego i doświadczonego szefa.

Człowieka poznaje się nie po posiadanych tytułach i dyplomach, ale po skuteczności w działaniu. Skuteczność w odniesieniu do personelu IT wynika przede wszystkim z umiejętnego zarządzania. Bo informatyka nie wystarczy uwieść, utrzymać bądź... porzucić - trzeba nim po prostu dobrze zarządzać.


TOP 200