Jak trzymać rękę na pulsie

CIO dużego działu informatyki musi stale zadawać sobie pytanie: Czy obraz, który dociera do niego, to rzeczywistość czy jedynie jej wyobrażenie? Szef informatyki powinien stale upewniać się, że stąpa po ziemi, a to, co dociera do jego oczu, jest rzeczywistym obrazem informatyki w organizacji.

CIO dużego działu informatyki musi stale zadawać sobie pytanie: Czy obraz, który dociera do niego, to rzeczywistość czy jedynie jej wyobrażenie? Szef informatyki powinien stale upewniać się, że stąpa po ziemi, a to, co dociera do jego oczu, jest rzeczywistym obrazem informatyki w organizacji.

W małym i średnim przedsiębiorstwie dział informatyki składa się z kilku, może kilkunastu osób. W takiej organizacji IT każdy zna każdego. Wszyscy codziennie widują się w pracy, więc podstawową formą komunikacji pozostaje rozmowa. Szef takiej organizacji - nieco na wyrost nazywany CIO - nie ma kłopotu ze stwierdzeniem, co aktualnie dzieje się z jego organizacją. Tak czy inaczej wszystkie sprawy albo bezpośrednio przechodzą przez jego ręce, albo krążą 5 metrów od jego biurka.

Pułapka wysmukłych struktur

Zupełnie inaczej jest w większej organizacji IT, w której zbudowano struktury liczące minimum dwa poziomy. Informacje wcześniej uzyskiwane na kawie czy mimochodem, słuchając rozmowy telefonicznej, teraz trafiają do uszu menedżera informatyki specjalnymi kanałami.

Z reguły szef informatyki skłania każdego ze swoich najbliższych współpracowników, by w mniej lub bardziej regularnych odstępach czasu składał sprawozdanie, co zrealizował ze swoich zadań, co ważnego dzieje się na jego podwórku, jakie są plany na przyszłość i jak on, CIO odpowiedzialny za cały dział, może pomóc swoim pracownikom w osiąganiu efektów. Tylko, czy to wystarczy? Nie! Szef informatyki powinien stale upewniać się, że stąpa po ziemi, a to, co dociera do jego oczu, jest rzeczywistym obrazem informatyki w organizacji.

W "wysmukłej" organizacji CIO często odrywa się od rzeczywistości. Odgrodzony od świata górą sprawozdań i wykresów traci realną kontrolę nad swoim działem. Budzi się, kiedy pierwsza infekcja wirusowa dziesiątkuje komputery użytkowników (choć przecież wydał zarządzenie, że oprogramowanie antywirusowe codziennie aktualizowane), albo gdy awaria łącza zatrzyma działanie firmy na dwa dni (choć przecież mógłby przysiąc, że pracownicy informowali go o posiadanym łączu zapasowym).

Jak zostać babcią

"Po co babcię denerwować, niech się babcia cieszy" - tak podsumował świadomość decydentów schyłkowego PRL-u Wojciech Młynarski. Aby CIO nie był jak ta babcia, powinien zagwarantować stały dopływ informacji, które powiedzą mu "jak idą sprawy" w jego firmie. A potem nieustannie weryfikować swoje informacje, upewniając się, że obraz jest wiarygodny.

Czasem CIO aż sam prosi się, by zostać taką "babcią". "Nie ucinaj głów posłańcom, którzy przynoszą złe wieści" - tak brzmiałoby pierwsze przykazanie dla szefa informatyki. Jeśli ktoś informuje szefa o poważnej awarii serwera albo przynosi informację, że w wyniku zaniechań po stronie dostawcy ważny projekt spóźni się o dwa miesiące i natychmiast jest obiektem pretensji, po dziale szybko rozniesie się, że szef nie lubi złych wieści. Szybko przestanie dowiadywać się od swojego personelu o przeterminowanych projektach i zepsutych serwerach. Opóźnienia będą rosnąć, ludzie będą pracować po nocach, a drobne awarie będą "zamiatane pod dywan". Wszystko po to, by szef był zadowolony. W końcu "Po co babcię denerwować, niech się babcia cieszy...".

Druga rada dla CIO, który chce trzymać rękę na pulsie, brzmi: naucz się konfrontować opinie, informacje i dane, tak by dociekać prawdy, równocześnie nie dając swoim rozmówcom poczucia, że im nie ufasz. Parafrazując powiedzenie "garbage in, garbage out" można dodać: "dobre pytania - dobre odpowiedzi; głupie pytania - głupie odpowiedzi". Pytanie: Dlaczego we środę była awaria centralnej aplikacji? można zaliczyć do pytań dobrych, choć może mało szczegółowych. Lepiej byłoby zadać całą serię pytań: Co było przyczyną awarii? Jaką macie pewność, że właśnie to? Co zrobiliście, by więcej się to nie powtórzyło?

Kiedy szef IT otrzyma odpowiedź, że "padły dyski i musieliśmy odtwarzać aplikację z kopii zapasowej", warto pamiętać o pochwałach dla informatyków za sprawne postawienie aplikacji (nawet jeśli ceną ma być przymknięcie oka na drobne opóźnienia...) oraz przypomnieć, że robienie kopii zapasowych zgodnie z polityką to zadanie na co dzień uciążliwe i nudne, ale posiadające zasadnicze znaczenie dla bezpieczeństwa całej firmy. Jeśli równocześnie poprosi także o dostarczenie w rozsądnym terminie informacji na temat czasu odtworzenia poszczególnych aplikacji i zarządzi wyrywkowy test, który pokaże, czy polityka kopii zapasowych jest realnie wykonywana, ma się tym samym duże szanse, by następnym razem uniknąć niespodzianek.

Pracownicy tak zarządzanego działu informatyki nie mają po co trzymać swojego szefa w niewiedzy i niepewności. CIO nie miał do nich pretensji o złe wieści, a nawet pochwalił za sprawne działanie. Nie mieszał się bezpośrednio w działania naprawcze (informatycy takie interwencje odbierają jako kwestionowanie swoich umiejętności), a do tego wykazał się dociekliwością i długofalowym myśleniem.

Ufaj, ale sprawdzaj

To nie koniec! Teraz CIO powinien skonfrontować informacje podawane przez swoich ludzi z dostępnymi mu źródłami informacji. Pobranie nowego dysku z zapasów powinno znaleźć odzwierciedlenie w stanach magazynowych. Po kilku dniach powinno na jego ręce spłynąć zamówienie na nowy dysk, a u odbiorców biznesowych powinien pozostać ślad po transakcjach zagubionych i ponownie nanoszonych w pierwszej dobie po awarii. Każde z tych źródeł uwiarygodnia informację i przynosi nowe szczegóły. Może awaria nie była całkiem przypadkowa i mamy do czynienia z nierozpoznanym ryzykiem?

Nie ma nic złego w weryfikowaniu informacji, tak długo, jak odbywa się ono bez zbędnej ostentacji i nie wiąże z kwestionowaniem wiarygodności zespołu lub jego członków. Nie ma też nic złego w wyjaśnianiu ewentualnych wątpliwości. Przeciwnie, dociekliwość sprawi, że CIO w krótkim czasie będzie dokładnie wiedział, którym informacjom można ufać, bo dają rzeczywisty obraz sytuacji, a które można sobie po prostu "odpuścić".

Warto podać jeszcze jeden sposób, którego menedżer informatyki może użyć w celu zapewnienia wiarygodności danych. Jeżeli ktoś twierdzi, że "w tym miesiącu szybciej naprawialiśmy usterki w oprogramowaniu niż w poprzednim", to od takiego stwierdzenia schodzimy do liczb zbiorczych, następnie analizujemy ich definicje (czy mówimy o średniej, medianie, czy może odchyleniu standardowym), a potem sięgamy do pojedynczych punktów pomiarowych i analizujemy skąd pochodzą. Widząc w systemie obsługi błędów, że programista nazwiskiem Kowalski "odhaczył" krytyczny błąd jako naprawiony o 14.10 we wtorek, dzwonimy do użytkowników i pytamy ich, czy w tenże wtorek o 14.12 mogli już pracować (a jeszcze lepiej: czy w bazach danych jest już ślad po transakcjach biznesowych dokonanych o tej godzinie). Jeśli informacja "rozłazi się" na którymś poziomie, szef informatyki może przypuszczać, że jej wiarygodność w ogóle jest niewielka i lepiej nie posługiwać się nią przy podejmowaniu kluczowych decyzji.

Przykazania komunikatywnego szefa IT

1. Nie ucinaj głów posłańcom, którzy przynoszą złe wieści.

2. Naucz się konfrontować opinie i informacje, pochodzące z różnych źródeł.

3. Uważnie analizuj dane liczbowe.


TOP 200