Jak przeżyć wdrożenie

Wybór systemu - to dopiero początek problemów czekających firmę. Nowy system trzeba dostoso-wać do potrzeb, skoordynować pracę wielu osób, a co ważniejsze dokonać - czasami radykalnych - zmian w organizacji przedsiębiorstwa.

Wybór systemu - to dopiero początek problemów czekających firmę. Nowy system trzeba dostoso-wać do potrzeb, skoordynować pracę wielu osób, a co ważniejsze dokonać - czasami radykalnych - zmian w organizacji przedsiębiorstwa.

Cytat z rozmowy z członkiem ścisłego kierownictwa przedsiębiorstwa: "Udało się w końcu wybrać system ERP i dostawcę usług związanych z oprogramowaniem. Miejmy nadzieję, że dobrze. Teraz chcielibyśmy odpocząć i zapomnieć o wysiłku związanym z wyborem oprogramowania i niekończącymi się negocjacjami. Musimy przystąpić do innych ważnych zadań. Jednak nic z tego! Ci, odpowiedzialni za informatykę, znowu czegoś od nas chcą i zawracają głowę. Kiedy ostatnio kupiliśmy drogą linię produkcyjną, to po jej dostawie i uruchomieniu przez dostawcę nasi pracownicy po kilkudniowych kursach u producenta rozpoczęli produkcję. Pewne niewielkie problemy związane z rozruchem usuwane są w marszu. Żądania informatyków zaczynają budzić zniecierpliwienie".

1 Skuteczne zarządzanie

Poniższy tekst ma służyć rozwianiu niektórych mitów i braku informacji związanych z wdrażaniem systemów informatycznych typu ERP wspierających zarządzanie w przedsiębiorstwach. Dopiero po zawarciu umowy na dostawę oprogramowania i usług zaczynają się prawdziwe problemy. Zakupione narzędzie - jakim jest "surowy" system informatyczny - trzeba wbudować w codzienne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Wymaga to wielu, często radykalnych zmian w organizacji przedsiębiorstwa i wynikających z nich zmian pozycji poszczególnych osób i komórek organizacyjnych.

Wdrażanie systemu informatycznego jest procesem zarządzania skomplikowanym projektem i - jak w każdym projekcie - najważniejsze jest organizowanie współpracy wielu ludzi o różnych kwalifikacjach, zawodach i nie zawsze chętnych do współpracy w tym projekcie. Wszystkie metody prowadzenia projektów, o ile nie kładą nacisku na współpracę harmonijną uczestników, są niewiele warte. Niestety, w przypadku wielu metod prowadzenia projektów znaczna część wysiłków zorientowana jest na obsługę biurokracji - tworzenie, zatwierdzanie i składowanie dokumentów wraz z opasłymi załącznikami. Zespół projektowy jest przekształcany w znacznej części w tzw. pisarzy gminnych. Biurokracja kwitnie, sprawozdania są liczne i optymistyczne, natomiast praktyczne efekty pracy przestają być najistotniejszym czynnikiem. Istotnym problemem jest ustalenie na każdym z etapów wdrożenia niezbędnego i równocześnie wystarczającego zestawu dokumentów. Są one opracowywane na każdym z istotnych etapów wdrożenia - po osiągnięciu kolejnych kamieni milowych. Zestawy tych dokumentów, tworzone po osiągnięciu kolejnych kamieni milowych, pozwalają na ocenę realizacji zadań.

2 Właściwy szef projektu

Ktoś musi dowodzić projektem wdrożeniowym. Jest to zwykle mianowany przez kierownictwo szef projektu. Osoba ta powinna być zdrowa i mieć ustabilizowany, odporny system nerwowy. Ktoś z owrzodzeniem żołądka lub słabym sercem nie powinien podejmować się tego zajęcia ze względu na zwykle wysoki poziom stresu. Szef projektu powinien mieć dobre stosunki, lub raczej układy w kierownictwie przedsiębiorstwa, oraz być wprowadzony w zagadnienia zastosowań informatyki w zarządzaniu oraz ekonomiki przedsiębiorstwa. Taką osobę jest wcale niełatwo znaleźć.

Jednym z rozwiązań jest utworzenie szefa projektu - tandemu złożonego z dwóch osób: pierwsza z nich zajmuje się problemami związanymi z organizacją, ekonomiką i kontaktami z kierownictwem, druga zaś głównie zagadnieniami dotyczącymi informatyki oraz szkoleń przyszłych użytkowników. Działanie takiego dwugłowego smoka w wielu przypadkach było skuteczne.

Szef projektu musi być powołany najpóźniej w momencie startu projektu wdrożeniowego. Niewłaściwy szef lub jego brak przez dłuższy okres to zazwyczaj katastrofa. Konieczność zmiany osoby w trakcie prac kosztuje i znacząco obniża szanse powodzenia.

3 Komitet sterujący

Kolejnym problemem może być skład komitetu sterującego, nadzorującego prace wdrożeniowe i podejmującego zasadnicze decyzje. W przedsiębiorstwie zawsze przeciążeni są ci pracownicy, którzy są kompetentni i wydajni. Istnieje natomiast grupa pracowników, którymi chętnie obsadza się wszelkie gremia i kursy. Są to zwykle osoby dość pasywne, a czasem wręcz leniwe, sprytnie wykręcające się od pracy. To na pewno nie są kandydaci na członków komitetu sterującego.

Powinien on liczyć od pięciu do siedmiu, a co najwyżej dziewięciu członków. Zespół mniejszy niż pięć osób zwykle trudno zebrać, aby rozwiązywać problemy. Zespół o liczności większej niż dziewięć osób zazwyczaj staje się klubem dyskusyjnym i zaczynają się rozgrywki polityczne zwane często "polityką korytarzową". W komitecie niezbędna jest osoba odpowiadająca za finanse w przedsiębiorstwie i ktoś wpływowy z kierownictwa.

W większości projektów do udziału w realizacji powoływani są specjaliści z poszczególnych obszarów, tzw. użytkownicy kluczowi. Trzeba im dać czas i warunki do pracy, a nie trzeci etat jako dodatek do już istniejących zadań. Powinny to być osoby ze średniej kadry kierowniczej, o wysokim stopniu kompetencji w swych dziedzinach. Do ich zadań należy współpraca z konsultantami przy projektowaniu docelowego systemu obsługi procesów biznesowych oraz - po odpowiednim przeszkoleniu - przekazanie wiedzy personelowi wykonawczemu.


TOP 200