Z Piotrem Rutkowskim, dyrektorem zarządzającym firmy SourceOne Advisory, specjalizującej się w usługach doradczych związanych z outsourcingiem, rozmawia Antoni Bielewicz.

Rynek usług outsourcingowych podlega w ostatnich latach poważnym zmianom...

Firmy nadal podpisują wiele kontraktów outsourcingowych. Nie są to już jednak znane z przeszłości wielkie umowy. Kontrakty są coraz mniejsze i krótsze. Wraz ze zmianą charakterystyki kontraktów zmienia się także podejście firm do procesu zakupu usługi, a także fazy zarządzania kontraktami.

Zamiast prostej decyzji: zatrzymać IT u siebie czy oddać na zewnątrz, specjaliści radzą pomyśleć o zarządzaniu portfolio produktów, czyli usług, z odmienną strategią dla każdego kontraktu, a więc o tzw. multisourcingu. Jest to strategia zakładająca podzielenie działalności przedsiębiorstwa na spójne części i rozważenie koncepcji ich obsługi za pomocą zasobów wewnętrznych lub zewnętrznych.

Dotychczas często zdarzało się, że decyzje dotyczące outsourcingu były podejmowane dość chaotycznie. Specjaliści z Gartner Inc. ukuli nawet specjalny termin na określenie tego stanu rzeczy - compulsive outsourcing. Podejście takie generowało mniej więcej tyle nowych problemów i wyzwań, co samo rozwiązywało. A te wynikały raczej z niedojrzałości praktyki w zakresie sourcingu, a więc planowania i zarządzania zasobami oraz relacjami, a nie z winy firmy zewnętrznej. Wszystko przez to, że tego typu kontrakty traktowane były jako panaceum na doraźną potrzebę czy problem.

Po podpisaniu kontraktu okazywało się, że zarządzanie zewnętrznymi dostawcami usług wymaga kompetencji odmiennych niż w przypadku zarządzania dostawcami wewnętrznymi. Multisourcing, wymagający kompleksowego i uporządkowanego podejścia, stworzenia właściwej strategii sourcingowej, eliminuje część tych problemów. Pozwala zbudować solidną podstawę operacji w firmie. Daje także kadrze zarządzającej szerszą perspektywę.

Na pewno generuje także jakieś nowe problemy...

Oczywiście. W fazie zakupowej wymaga równoległego prowadzenia kilku procesów ofertowych i negocjacji, zaś od momentu wejścia kontraktu w życie zmusza klienta do bieżącego zarządzania kilkoma kontraktami naraz. Jak wykazuje światowa praktyka, w projektach outsourcingowych zarządzanie relacjami z dostawcą to średnio 6-7% kwoty kontraktu rocznie. Łatwo więc się domyślić, że prowadzenie kilku kontraktów podnosi koszty wewnętrzne po stronie zamawiającego.

Rozdzielenie zamówienia na kilka mniejszych wpływa również negatywnie na siłę negocjacyjną zamawiającego, a więc finalnie m.in. na poziom upustów.

Ponadto, jeżeli w cyklu życia kontraktu nie ma zagwarantowanej odpowiedniej rozdzielności pomiędzy dostawcami, w momencie wystąpienia awarii mogą pojawić się problemy w dochodzeniu odpowiedzialności lub też problemy jednego dostawcy mogą zakłócać normalne operacje innych usługodawców.

Mimo tego coraz więcej firm jednak decyduje się na wdrażanie strategii multisourcingu. General Motors zakończył dziesięcioletni kontrakt z EDS i dotychczasową odpowiedzialność jednego outsourcera rozbił na 43 zapytania ofertowe. ABN Amro rozdziela swój dwumiliardowy kontrakt pomiędzy pięciu dostawców. Te przykłady można by mnożyć. Pierwsze przykłady przymierzania się do całościowych strategii multisourcingowych widać też już w polskich przedsiębiorstwach.

Na co należy zwrócić uwagę kupując usługi multisourcingowe?

Przede wszystkim nie można wychodzić z założenia, że "zrobimy multisourcing", tak jak do tej pory robiliśmy pojedyncze projekty outsourcingowe. Na zagadnienia te trzeba spojrzeć szerzej i w pierwszej kolejności zastanowić się nad całościową strategią sourcingową dla swego przedsiębiorstwa. Kadra zarządzająca musi doskonale znać realia biznesowe, w jakich operuje ich firma i mieć sprecyzowaną strategię jej rozwoju. Będąc wyposażonym w taką wiedzę, łatwiej jest podzielić przedsiębiorstwo na określone obszary, procesy lub działy i wybrać najbardziej efektywny model "zaopatrzenia" firmy w daną usługę. To samo dotyczy IT - gdy będziemy wiedzieli, co chcemy zrobić i jaką jakość możemy zaproponować, łatwiej nam będzie podjąć dalsze decyzje co do przyszłości działu informatyki.

Niestety, w dzisiejszych czasach w dużych organizacjach, które posiadają własne działy zakupów oraz wypracowały swoje wzorce procesów zakupowych, preferowane okazują się szybkie, standardowe zakupy. Takie podejście, korzystne w większości typów zakupów, w przypadku procesów sourcingowych może stwarzać istotne zagrożenia dla jakości wyboru. Dlatego też dla zakupów tego typu usług należałoby rozważyć wydzielenie całkowicie odrębnej ścieżki postępowania.

Jak pokazuje doświadczenie, dotychczas w wielu przedsiębiorstwach proces zakupu usług outsourcingowych stał na głowie. Odbywał się on według schematu "kto - co - jak - dlaczego", a więc najpierw było z grubsza wiadomo kto może zająć się realizacją kontraktu, pod dostawcę "przykrawało" się zakres umowy, a na końcu pisało się jej uzasadnienie biznesowe. Trzeba dokonać rewolucji i wrócić do najbardziej racjonalnego modelu "dlaczego - co - kto - jak", w którym najpierw, w oparciu o strategię sourcingową, zastanawiamy się nad uzasadnieniem biznesowym danego przedsięwzięcia, a dopiero potem nad tym, co będzie oddawane na zewnątrz oraz kto i jak pomoże nam w tym procesie.

Jak zorganizować procesy wyboru ofert?

Trzeba zapewnić zespołowi pracującemu nad oceną dostawców możliwość pełnego zapoznania się z celami biznesowymi firmy. Dla każdego z analizowanych obszarów ustalić kryteria sukcesu, przedstawić dostępne opcje realizacji tych celów, włącznie z tymi, które zakładałyby większe zaangażowanie w obsługę zasobów wewnętrznych. Następnie dostosować kryteria oceny oferentów do swoich celów biznesowych.

Istotne jest również dokładne poznanie rynku i dojrzałości dostawców w zakresie obszaru, który ma być oddany na zewnątrz. Międzynarodowe firmy muszą przy tym uwzględnić czynniki związane z globalizacją oraz obecnością i kompetencjami światowych dostawców na każdym z lokalnych rynków, na których działa dana firma.