Przekazanie szóste: sukces w negocjacjach osiągniesz wówczas, gdy nauczysz się negocjować w interesie strony drugiej. Przede wszystkim odrzucam pojęcie "strona przeciwna", które dopuszczam w grach wojennych i symulacjach biznesowych. Tam z reguły nie udaje się zwirtualizować negocjacji, uzgodnień itp. Bardzo mało użytecznie wypada literatura wszelkich pomysłów i typologii wprowadzanych do obszaru negocjacji. W tym przypadku najlepiej nazwać ją akademicką, impotentną. Systematyzuje to, co wolno usystematyzować, nie objaśnia samej rzeczywistości. Sam powziąłem wiele lat temu dwa postanowienia o spisaniu szczególnych przypadków negocjacyjnych z własnej praktyki. Pierwszy konspekt takiego pomysłu przyniósł druzgocącą autorecenzję: taka publikacja nigdy nie powstanie z mojej ręki, nigdy nie zostaną ujawnione prawdziwe przesłanki i strategie negocjacyjne. Musiałaby to być moja śmierć zawodowa, kompromitacja w środowisku ludzi, których szanuję, i ludzi, z którymi zawieram umowy. Byłaby to przede wszystkim pozycja skrajnie subiektywna (jakąż miałaby ona wówczas wartość), skrajnie niesprawiedliwa i nieuczciwa. Przecież takie case study to nic innego jak wiwisekcja własnych projekcji - to mi wolno - i projekcji strony drugiej. A co ja o tym mogę wiedzieć?

Wybieram więc właśnie to przekazanie, które powoduje, że swoją najlepszą wiedzę, znajomość przesłanek, a przede wszystkim znajomość własnej pozycji negocjacyjnej wykorzystuję przeciwko sobie, aby bronić interesów strony drugiej. Jest to uczciwe i przynosi znakomite efekty w negocjacjach!

Przekazanie siódme o rozliczeniach: płatność za produkt nie jest niepowetowanym wypływem gotówki, ale i nie jest niespodziewanym przychodem. Przypomina się tutaj przypowieść o pożyczonych pieniądzach, które uzyskujemy na jakiś konkretny okres (to fakt pożyczki), ale tracimy na zawsze, gdy oddajemy to, co należne. Tak jest i w rozliczeniach kontraktowych, i płatnościach etapowych, czy płatnościach za produkt. Zazwyczaj powstaje wówczas wątpliwość, czy nie płacimy zbyt dużych pieniędzy, czy produkt jest tym oczekiwanym i zaplanowanym. Problem widzę nie tylko w kategoriach właściwych dla samego faktu rozliczeń.

Już na etapie opracowywania dokumentacji przetargowej powstaje konieczność zdefiniowania nie tylko produktu końcowego (może to być np. system informatyczny), ale także produktów etapowych. By uzyskać pewność, że otrzymamy to, czego oczekujemy, musimy zbudować system kryteriów odbioru. Wchodzimy nie tylko w obszar "co to będzie", ale "jakie to będzie"; wchodzimy w obszar jakości wyrobu (usługi). Na bardzo wczesnym etapie pojawia się zatem konieczność zdefiniowania właśnie kryteriów odbioru - kłania się tutaj metodyka testów, scenariuszy weryfikacji. Wydaje się, że dojrzała organizacja bardzo szybko potrafi zdefiniować jakościowy element wymagań. Nie jest w zwyczaju dołączanie do specyfikacji wymagań scenariuszy odbioru systemu/usługi. Gdyby się to udało, wówczas, być może, nie zachodziłoby wrażenie oddawania pieniędzy na zawsze albo "trafienia" klienta.

Przekazanie ósme o intelekcie: partnerzy, strony kontraktu zawsze umieją zespolić swój potencjał intelektualny. Zadania, które nasza wyobraźnia pozwala nam postawić przed sobą, wymagają zastosowania całej naszej infrastruktury, całego doświadczenia i potencjału, a przede wszystkim potencjału intelektualnego. Na każdym z etapów prac nad systemami informatycznymi da się odczuć ogromny głód wiedzy: o procesach, które wymagają albo oczekują wsparcia nowymi technologiami informatycznymi; głód wiedzy o możliwych rozwiązaniach i ścieżkach realizacji; głód wiedzy o doświadczeniach własnej i doświadczeniach innych branż; głód wiedzy o spodziewanych i nieoczekiwanych następstwach naszych, dobrze zaplanowanych działań.

Jak z tego zestawienia różnych przyczyn "głodu" wynika, najlepszym rozwiązaniem może być zespolenie, synergia zasobów wiedzy obu stron zaangażowanych w realizację kontraktu. Widać zarazem, że jedynym czynnikiem sukcesu, a przede wszystkim - jak twierdzę nie najważniejszym - nie jest prymitywna wiedza warsztatowa "jak się to robi", ale przede wszystkim: "komu" i "co trzeba zrobić", "co to ma powodować". W naszej praktyce w eCiemnogrodzie, zbójeckim prawem, przewagę zyskała sobie teoria, że najważniejsze jest: "jak to się robi?". Tak nie uważam, "co" i "komu?" jest niezwykle ważne i należy do równorzędnych przesłanek sukcesu.

Będąc konsekwentnym stawiam tezę, że warunkiem koniecznym sukcesu w praktycznie każdym przedsięwzięciu jest zespolenie potencjału intelektualnego stron kontraktu. Jeżeli tak się będzie działo, wówczas: "co", "jak" i "komu" znajdą swoje odpowiedzi.

Przekazanie dziewiąte: nawet jeżeli osiągnąłeś sukces i we własnym przekonaniu stało się to za twoją sprawą, to przyjmij za pewnik, że się mylisz. Pamiętaj, że sukces osiąga się wówczas, gdy strony równie intensywnie nad nim pracują i tak samo go rozumieją. Definicja sukcesu przedsięwzięcia informatycznego może być różnie rozumiana. W zasadzie większość kontraktów kończy się wdrożeniem (a to pilotażowym, a to produkcyjnym) systemu informatycznego. Śmiem twierdzić, że przy takim upraszczającym podejściu nie zostanie osiągnięty cel biznesowy. Przecież nie ma pewności, że dobrze wykonany produkt to zawsze i na pewno duże źródło przychodów. To jedno. Ponadto za sukces nie uważam faktu wdrożenia - nawet produkcyjnego - systemu, dla mnie sukcesem jest rachunek ostateczny: system musi przynieść profity zarówno ilościowe, jak i jakościowe.

Nie dajmy się przy tym zwieść pierwszej opinii użytkowników. Oni, w obawie o własne miejsce pracy, są w stanie zanegować każdy dobry system, a zdecydowanie gorszego bronić. Sam tego doświadczyłem. Sukces daje się wyliczyć po osiągnięciu pełnej, potencjalnie, zdolności produkcyjnej systemu (np. uruchomieniu jego pełnej funkcjonalności) i po dłuższym okresie eksploatacji. Pamiętajmy, że uroczyste uruchomienia wypadają zazwyczaj blado, jeżeli nie na granicy kompromitacji.

Pomimo takich oczywistości co jest sukcesem, strony nie muszą chcieć rozumieć sukcesu identycznie. Ot chociażby niechciany zwycięzca przetargu albo kontrakt wygrany poniżej progu rentowności. A może i wygrany, jako okazja do widowiskowej plajty. Prawda, że to wszystko wydaje się niewiarygodne i jak tutaj mieści się sukces? Wydaje się, ale lepiej mieć przecież pewność, że strony swoje interesy i swoje pojęcie sukcesu mają zbliżone.

Przekazanie dziesiąte: nie ma doskonałych produktów, są tylko dobrze sprzedane imaginacje. Zawsze jest łatwiej uwierzyć, że nie wyrzuciło się pieniędzy za okno. Chciałoby się powiedzieć, że to dziesiąte to nie przekazanie, a raczej cyniczna autorefleksja, że już od początku wiedzieliśmy co się stanie. Ale jednak tutaj jestem mniej krytyczny. Nie ma doskonałych produktów, ponieważ nie ma wyobrażenia, a co dopiero opisu doskonałych produktów. Wszystko, co potrafimy powiedzieć, kiedy już zamykamy kontrakt, że nasze wyobrażenie po kilku/nastu miesiącach podpowiada nowe możliwości. Nowe cechy, ale w stosunku do tego co jest. To nadal nie jest wyobrażenie o doskonałości. Nie ma powodu, aby popadać w desperację, a tak naprawdę dla spokojności sumienia wierzmy, że działając w myśl wszystkich dziewięciu przekazań i to dziesiąte jest osiągalne. A niech tam.

Zamiast zakończenia...

Kiedy tak próbuję odtworzyć te wszystkie sytuacje, które stały się praprzyczyną każdego z przekazań, marzę jeszcze i o jedenastym, ale już nie przekazaniu. Marzy mnie się instytucja, która powstałaby prawem nie napisanym, ale zwyczajowym, marzy mnie się sąd honorowy, właśnie w... eCiemnogrodzie.

Marzy mi się taka instytucja, która pozwoliłaby na powołanie przed jej oblicze różnych szkodników - takich, co to szkodzą, i tych, co to wypowiadają bez zastanowienia różne szkodliwe słowa. Gdyby tak z wyroku tego Trybunału Honorowego strzelić takiego szkodnika w pysk... Byłoby tanio, byłby efekt, a przecież nie chodzi o wybite zęby, i w przekazania łatwiej byłoby wierzyć, a nawet je przestrzegać.

Zbigniew Olejniczak jest dyrektorem Departamentu Informatyki w Ministerstwie Gospodarki i Pracy. Jest również wiceprzewodniczącym Rady Informatyzacji przy Ministrze Nauki i Informatyzacji.