Po czym poznać nieefektywność

Efektywność działu informatyki trudno jest poznać i jeszcze trudniej udowodnić. Ale znacznie łatwiej spostrzec jego nieefektywność. Można więc niejako "przez zaprzeczenie" opisać nieefektywny dział informatyki. Jeżeli szef działu informatyki nie wie, jak powinno wyglądać dobre IT, to niech sprawdzi, czy nie pracuje w słabym.

Pierwsze, po czym poznać słabe IT, to telefon stale dzwoniący na biurku CIO. Na drugim końcu linii znajduje się albo zezłoszczony menedżer, którego nadzieje znowu zostały zawiedzione w wyniku działań informatyków (lub zaniechań z ich strony), albo własny pracownik, który informuje o czymś, co wymaga natychmiastowej interwencji. Szef działu, który zarządza swoim poletkiem od kryzysu do kryzysu, na pewno nie prowadzi efektywnie działającego IT.

Kolejny symptom źle działającej informatyki to pojawianie się quasi-informatycznych zespołów w innych komórkach organizacyjnych. Jeśli np. w firmie znajduje się centrum informatyki posiadające swoich dostawców i centra kompetencyjne, a w ramach tej samej firmy powstaje zespół programistyczny podlegający np. dyrektorowi administracji, to może znaczyć, że odbiorcy serwisów informatycznych nie mają do nich zaufania. Oczywiście może się też zdarzyć, że to wynik czyichś wygórowanych ambicji albo przemożna chęć kontrolowania wszystkiego. Ale w dojrzałym przedsiębiorstwie do dobrego działu informatyki powinny być kierowane wszelkie potrzeby informatyczne.

Równie ważny, co samo kierowanie, jest moment, kiedy ono ma miejsce. W słabym dziale informatyki do IT przychodzą już rozwiązania niemal gotowe lub przynajmniej zaprojektowane pod względem informatycznym. A ponieważ często towarzyszą im zaciągnięte na rynku zobowiązania ("musicie za miesiąc obsługiwać system X, bo już rozpoczęliśmy kampanię marketingową"), to działowi informatyki nie pozostaje nic innego jak zakasać rękawy i wziąć się za ratowanie projektu (bo o prowadzeniu go nie może być już mowy). W dobrym dziale informatyki odbiorcy biznesowi przychodzą, kiedy mają koncepcję rozwiązania; w bardzo dobrym, kiedy mają dopiero gamę pomysłów i chcą wybrać ten jeden, właściwy.

Na koniec powiedzmy o ludziach. Zły dział informatyki poznać, że specjaliści uciekają z niego do innych komórek organizacyjnych oraz innych przedsiębiorstw. "Głosowanie nogami" to prosty, ale bardzo skuteczny pomiar efektywności działu IT.

Mierzenie efektywności

CIO nigdy nie spoczywa na laurach, ale mając efektywny dział, może skupić się na tym, co rzeczywiście menedżer wyższego szczebla powinien robić, czyli budowie wartości, struktur i procesów, nie zaś zajmowaniu się indywidualnymi sprawami. Na koniec warto powiedzieć o podejmowaniu decyzji - bo to przecież esencja zarządzania. Słowo "mierzenie" implikuje bowiem posiadanie zestawu liczb (tak czy inaczej przedstawianych), które dają szefowi informatyki obraz obszaru, za który jest odpowiedzialny. I to właśnie te liczby powinny służyć mu do podejmowania decyzji i na ich podstawie powinien kształtować działania swojego działu.

I jeszcze słowo o ludziach, bo u podstaw efektywnego działu IT leży zwyczajnie sumienna praca każdego pracownika. I nawet najlepsze procesy i najwspanialsze liczby nie pozwolą zbudować efektywnego IT, jeśli na samym dole nie ma zwyczajnej dobrej roboty.

<hr>Nasza redakcja organizuje 5 października br. konferencję "Controlling w dziale IT" poświęconą m.in. zagadnieniom poprawy efektywności i obniżania kosztów funkcjonowania działów IT. Więcej informacji na stroniehttps://www.computerworld.pl/konferencje

<hr>Efektywność w kontekście

"Rzetelnego pomiaru efektywności pracownika nie można traktować w oderwaniu od zespołu, w którym pracuje, sprzętu, oprogramowania i procesów" - mówi TOMASZ MATUŁA, dyrektor Pionu Informatyki w Telekomunikacji Polskiej. Dlatego też w TP na efektywność pracowników patrzy się z szerszej perspektywy, przy uwzględnieniu wskaźników dotyczących procesów operacyjnych opisanych m.in. w zbiorze ITIL. "A tu oceniana jest raczej efektywność zespołów i skuteczność biznesowa" - mówi Tomasz Matuła. "Naszym głównym zadaniem jest wsparcie procesów biznesowych - trzech głównych, na które podpisaliśmy umowy gwarancyjne SLA - Bill-to-Pay, Obsługa Klienta oraz Sprzedaż i Dostarczenie, i które monitorujemy" - dodaje.

Efektywność jest oceniana na kilku poziomach. Na najbardziej podstawowym wszyscy pracownicy Pionu Informatyki korzystają z dedykowanej aplikacji do rejestracji czasu poświęconego na realizację zadań, m.in. w podstawowych procesach informatycznych takich jak utrzymanie SI czy zarządzanie problemami, oraz procesach wspierających biznes. Narzędzie to umożliwia analizę i optymalizację tych procesów (wg przyjętej metodyki SIX SIGMA).

Na wyższym, każdy z zespołów jest oceniany przy użyciu ustalonych wcześniej wskaźników KPI. Dla działu Service Desk jest to liczba incydentów rozwiązanych w założonym czasie. Dla działów zajmujących się wsparciem infrastruktury są to wskaźniki dotyczące czasu poświęconego na obsługę poszczególnych procesów. Efektywność odpowiadających za rozwój oprogramowania oceniana jest przy użyciu typowych dla zarządzania projektami wskaźników dotyczących wykorzystanych zasobów, a także średniego czasu potrzebnego do stabilizacji wdrożonego rozwiązania. Dodatkowym, ważnym miernikiem jest poziom zadowolenia z efektów pracy IT klienta, weryfikowany kwartalnie poprzez badania oceny jakości usług. Na poziomie najwyższym, wszystko sprowadzane jest do wskaźników efektywności finansowej i kosztów utrzymania. "Wspólnym mianownikiem wszystkich pomiarów są jakość i koszty usług oraz zadowolenie klienta" - tłumaczy Tomasz Matuła.

Przy określaniu wskaźników efektywności brane są pod uwagę różne koncepcje związane z zarządzaniem działem IT m.in. ITIL, COBIT, TCO. Warto je znać, ale jak mówi Tomasz Matuła, w ostatecznym rozrachunku zawsze najważniejszy jest zdrowy rozsądek, przede wszystkim zaś efekty biznesowe.<hr>

Firma na bank

Pomiar efektywności wprowadzony przez PIOTRA OGONOWSKIEGO, współzałożyciela, a obecnie pełnomocnika zarządu ds. zapewnienia jakości w spółce doradczej Experter został nazwany wewnętrznie "Smart Business Model". W całości bazuje on na rozliczeniach pieniężnych. "Wychodzimy z założenia, że każde działanie podejmowane przez pracowników firmy można sprowadzić do formy świadczenia pieniężnego o pewnej wartości" - tłumaczy.

Każdy z pracowników posiada w firmie konto. Wykonując zlecone zadania otrzymuje na nie wpływy wg ustalonej ze zlecającym wysokości, generując koszty - obciąża konto. System obowiązujący w firmie jest wspierany przez rozbudowaną aplikację przypominającą system transakcyjny banku. Po zalogowaniu do niej każdy z pracowników może sprawdzić jaki jest stan jego "konta", tj. ile zarobił realizując swoją pracę, bądź jakie nakłady firma poniosła na niego. Dzięki takiemu podejściu każdy z pracowników musi być przywiązany do jakiegoś strumienia pieniężnego: każdy kto "płaci" pracownikowi w systemie Smart musi również skądś brać pieniądze i w ten sposób dochodzimy do źródła pieniędzy, którym jest klient. Jeśli pracownik nie pracuje wydajnie lub robi prace nie zamówione, bardzo szybko wpada "w debet", co wymusza rozmowę z przełożonymi i analizę sytuacji.

Czy taki system nie powoduje konfliktów? "Oczywiście, tyle że są one niezwykle twórcze. Dzięki oparciu pracy całego personelu na rozliczeniach wewnętrznych dokładnie widać ile kosztują te wszystkie "drobne" rzeczy, które np. wykonujemy na rzecz swoich kolegów. Kilka tygodni wystarczyło, żeby w firmie każdy zaczął się zastanawiać w jaki sposób wspiera usługi dla klientów i skąd wziąć pieniądze na zasilenie konta. Każdy traktuje pieniądze firmowe odrobinę jak własne i w pracownikach rodzi się przedsiębiorczość" - mówi Piotr Ogonowski.

W systemie swoje "konta" mają dziś także kontrahenci i partnerzy firmy, widać także powstawanie swoistych firm w firmie. "Stworzyliśmy wewnętrzny rynek, który działa i reguluje się przy wsparciu i nadzorze zarządu firmy. Nie hamujemy np. konkurencji. Dzięki temu najlepsi ludzie osiągają sukces a pobudzane wewnętrzną konkurencją usługi rozwijają się" - mówi Piotr Ogonowski.

System jak i cała koncepcja działalności spółki doradczej Experter opiera się na całkowitej racjonalności wszystkich podmiotów zrzeszonych wokół firmy. "Zwykle problem efektywności jest rozwiązywany poprzez narzucane odgórnie systemy pomiaru. My przyjęliśmy, że całkowita efektywność firmy bierze się z efektywności każdego z pracowników" - podsumowuje Piotr Ogonowski.<hr>