Wdrażanie agile początkowo zwykle wywołuje falę entuzjazmu. Ale po kilku miesiącach czar pryska. Proces wdrożenia teraz zaczyna zwalniać. Czasem staje w miejscu, kończy się klęską. Takie przesilenie to moment kluczowy dla sukcesu wdrożenia. Wcześniej czy później pojawiają się czynniki ograniczające wzrost zwinności w firmie.

Źródło naszych problemów

Większość problemów bierze się stąd, że przy wdrażaniu agile wcale nie chodzi o ludzi. To paradoks, bo przecież silny zwrot w kierunku „ludzi oraz ich wzajemnych interakcji” jest jednym z kluczowych elementów manifestu zwinności. Jednak żeby osiągnąć zwinność, trzeba przestać skupiać się na ludziach, a zacząć myśleć o organizacji.

Agile to właściwość systemu operacyjnego firmy. Agile to atrybut, cecha – coś, co odróżnia system operacyjny firmy od innych dostępnych systemów. Żeby wdrożyć agile, trzeba wykonać zwrot: z „ludzi i ich wzajemnych interakcji” na organizację. Jeżeli firma nie dokona zwrotu, ma małe szanse na osiągnięcie zwinności. Zespoły będą mieć scrum, ale nie będą zwinne.

Trzy obszary życia w firmie

W każdej organizacji można wyróżnić trzy obszary, wokół których toczy się firmowe życie:

1. Obszar osobisty – przestrzeń, w której każdy pracownik SAM decyduje, jak będzie pracować, w jakie relacje będzie wchodzić, jakich wyborów dokonywać.

2. Obszar plemienny – oznacza pracę w zespole. Na to, jak się w nim zachowujemy, wpływają decyzje podejmowane w obszarze osobistym.

3. Obszar organizacyjny – zbiór warunków, dzięki którym przestrzeń osobista i plemienna mogą ze sobą egzystować. Tu mieści się system operacyjny firmy.

Wdrożenie agile będzie udane, jeżeli zwinność w najpierw zagospodaruje przestrzeń organizacyjną.

System operacyjny najczęściej działa w otoczeniu różnych aplikacji, które mogą z nim współgrać lub się kłócić. Scrum jest tylko jedną z aplikacji. Podobnie jak: Kanban, XP, FDD, CMMI, COBIT, ITIL, i wiele innych. Metody agile, takie jak scrum, nigdy nie staną się takim systemem. Zostały pomyślane, jako aplikacja. To wynika z ich natury.

Czym jest holokracja?

Holokracja to nowy system operacyjny firmy zawarty w kilkudziesięciostronicowej konstytucji. W ub. r. zrobiło się o nim głośno, m.in. za sprawą firmy Zappos. Była to rzecz kuriozalna. Oto nagle duża korporacja ogłosiła, że chce wdrożyć system zarządzania zupełnie różny od poprzedniego.

Koncepcja holokracji od początku związana jest z osobą Briana Robertsona. Główne założenia systemu rozwijał w firmie Ternary Software, którą założył w 2001 r. Jak sam mówi, od początku szukał metody, która by uwolniła ludzkie idee. W ten sposób powstała holokracja. Firma została zamknięta w 2006 r., a w jej miejsce powstała nowa – HolacracyOne.

Hierarchia kontra holarchia

Określenie „holokracja" pochodzi z książki Artura Koestlera „Ghost in the Machine” (1967). Książka jest hymnem pochwalnym na cześć hierarchii. Koestler uważa, że świat jest hierarchiczny. Natura, która nas otacza, atomy, molekuły, komórki – wszystkie byty tworzą hierarchię jednostek. Koestler nazywa je „holonami”. Holony z jednej strony są bytami w pełni autonomicznymi, z drugiej zaś są częścią większej całości. Koestler mówi, że holony tworzą holarchie. Koncepcję holarchii i holonów wykorzystał także znany współczesny filozof Ken Wilber, formułując integralną teorię wszystkiego.

Koncepcja kręgów

Koncepcja holonów i holarchii, choć ezoteryczna, obrazuje strukturę wielu współczesnych organizacji. Dzisiejsze firmy, zwłaszcza wdrażające metody agile, coraz częściej przypominają świat zło-żony z niezależnych kapsuł. Każda kapsuła to jakby firma-w-firmie, biznes-w-biznesie. Jest samo-wystarczalna. Pracują w niej ludzie różnych specjalizacji: analitycy, projektanci, programiści, testerzy.

W holokracji struktura firmy składa się z serii kręgów (ang. circles). Krąg może być projektem, departamentem, linią biznesową lub funkcją. Podobnie jak holony każdy krąg jest autonomiczny. Sam definiuje swoje role, obowiązki, polityki i procesy, które są niezbędne do realizacji codziennej pracy. Ale to nie wszystko. Kręgi nie są całkowicie niezależnymi jednostkami. Ich autonomia ograniczona jest innymi kręgami, które są w pewnym sensie nad nimi (kręgi nadrzędne).

Przekładając to na język scruma, mogą to być kręgi zespołów scrumowych, które same organizują swoją pracę. Kręgami podrzędnymi mogą być także zespoły właścicieli produktów, zespoły scrum masterów. Co więcej, poszczególne kręgi departamentów też nie są całkowicie autonomiczne. Razem z innymi departamentami tworzą podrzędne kręgi, które wchodzą w skład głównego kręgu firmy (General Company Circle).