Życie w kręgach

Każdy pracownik ma możliwość „procesowania” swoich napięć na dwóch różnych poziomach: zarządczym (governance) i operacyjnym (operational). To rozróżnienie wprowadza nową optykę do tego, jak podejmowane są decyzje w firmie.

Żeby to lepiej zrozumieć, trzeba powiedzieć o rolach i odpowiedzialnościach każdego pracownika. W holokracji są one święte. Co ciekawe, każdy pracownik może mieć kilka ról, będąc członkiem kilku kręgów. To odzwierciedla firmową rzeczywistość. Jednak ilekroć ktoś chce zmienić zakres odpowiedzialności dla danej roli, rozszerzyć go, zmodyfikować, propozycja musi zostać zgłoszona do członków danego kręgu, którzy ją zatwierdzają. Odbywa się to podczas specjalnego spotkania tzw. governance meeting.

Spotkania governance

Celem spotkań jest modyfikacja zakresu odpowiedzialności roli, ale także podejmowanie decyzji związanych z codziennym funkcjonowaniem kręgu. W spotkaniu mogą uczestniczyć wszyscy członkowie kręgu. Prowadzi go wcześniej wybrany facylitator. To moim zdaniem najtrudniejsza rola w systemie.

Spotkanie governance przebiega w kilku wcześniej zdefiniowanych etapach. Na początku każdy z uczestników może przedstawić swoją propozycję wynikającą z jego napięć. Załóżmy, że jesteście członkiem kręgu scrum masterów w firmie i chcielibyście zgłosić pomysł zorganizowania cyklicznych retrospektyw na poziomie całego departamentu. Jeżeli coś jest niejasne, każdy może zadać pytanie. Wy odpowiadacie. W dalszej kolejności każdy może się ustosunkować do zgłoszonej pro-pozycji.

Na tym etapie może się okazać, że po wysłuchaniu wszystkich reakcji stwierdzicie: „To był głupi pomysł. Wycofuję go”. Jeżeli jednak runda reakcji utwierdzi was w przekonaniu, że to dobra droga, uczestnicy mogą zgłosić sprzeciw. I to jest jedno z największych wyzwań dla facylitatora. Zgłoszenie sprzeciwu przez uczestnika wiąże się z tym, że facylitator musi sprawdzić, czy jest on zasadny. Sytuacja przypomina trochę salę sądową. Jeżeli wszystko jest w porządku, wasza propozycja przechodzi.

Spotkania taktyczne

W spotkaniach governance biorą udział wszyscy członkowie danego kręgu, którzy wspólnie decydują o kluczowych sprawach związanych z jego funkcjonowaniem. W firmie nie zawsze jest tak, że wszystkie decyzje zespołu są słuszne. Czasem większość może zignorować cenny głos pojedynczego członka zespołu. Żeby tak się nie stało, w holokracji zostały wprowadzone tzw. spotkania taktyczne (ang. tactical meetings).

Ich przebieg ma charakter bardziej operacyjny. W dużej mierze dotyczą statusu realizowanych zadań, aktualizacji prowadzonych projektów, przejrzenia zdefiniowanych metryk. Zwykle odbywają się co tydzień. Podobnie jak w przypadku spotkań governance prowadzi je facylitator według ściśle zdefiniowanych reguł.

Holokracja i agile

Tytuł mówi sam za siebie. Ważny jest spójnik „i”. Holokracja w żadnym wypadku nie jest czymś lepszym lub gorszym od metod agile. Powiedziałbym, że stanowi ich ciekawe uzupełnienie. Pod-czas wdrożenia, zwłaszcza w dużej organizacji, wiele tematów, których dotyka holokracja, i tak się pojawi.

Pomocna może być koncepcja kręgów oraz ich organizacja wokół pełnionych ról w firmie. Kiedy na serio myślicie o wdrożeniu scruma, musicie pomyśleć, jak będzie wyglądała wasza organizacja. Jaką będzie miała strukturę? Co z zespołami, które same organizują swoją pracę? Jak będą się komunikować? Jakie będą miały interfejsy (linki)? Co z innymi rolami w firmie? Holokracja dostarczy wam gotowych odpowiedzi.