Trzy lata temu Hewlett-Packard był na ustach całego świata. I nie ma w tym przesady. Amerykański gigant dokonał wówczas śmiałego podziału organizacji na dwie niezależne firmy, o innych celach biznesowych i różnych produktach. HP Incorporated miało skupiać się na sektorze konsumenckim, Hewlett-Packart Enterprise zaś na rozwiązaniach dla biznesu i przedsiębiorstw. Dla nowopowstałej HPE podział stał się początkiem zmian i dostosowywania się do rzeczywistości biznesowej.

Filary wyznaczają kurs

Krótko po wspomnianym podziale HPE przedstawiła swoją strategię na najbliższe lata. Spółka między innymi zapowiedziała, że skupi się na hybrydowej infrastrukturze, dającej możliwość efektywnego łączenia chmur prywatnych z tradycyjnymi środowiskami IT. Miało to nastąpić kosztem wycofania z usługi chmury publicznej (Helion Public Cloud), zapowiedzianym na początek 2016 roku. Firma zdecydowała się ustąpić pola większym graczom, stawiając na współpracę, nie konkurencję.

Zobacz również:

• Superkomputer HPE powraca na Międzynarodową Stację Kosmiczną

Rok później HPE skorygowało strategię do trzech podstawowych filarów: tworzenia jak najprostszych środowisk hybrydowych IT, wspomagania w ich zarządzaniu oraz dostarczania usług doradczych i wdrożeniowych, To plan, który miał pokazać, w którym kierunku chce zmierzać HPE i co chce robić na rynku.

Zmiana z 2015 zapoczątkowała kolejne, dość wyraziste, które miały korygować kurs biznesowy HPE. Zaledwie skończył się podział HP, w 2016 roku zapadła decyzja (sfinalizowana w 2017) o wyodrębnieniu ze struktur HPE działu Enterprise Services, który połączył się z organizacją CSC (Computer Sciences Corp.), tworząc podwaliny pod nową firmę DXC Technology (w Polsce pod nazwą Enterprise Services Polska Sp.z.o.o).

Rynek obiegła wówczas plotka, że HPE pozbywa się swojego działu usług. Według Michała Zajączkowskiego, obecnego dyrektora generalnego HPE w Polsce (rok temu zastąpił na tym stanowisku Sabine Sauter), nie było to zgodne z prawdą, ponieważ dział Enterprise Services świadczył usługi outsourcingowe oraz budowania aplikacji, natomiast w HPE pozostał dział konsultingu i wsparcia serwisowego. Poprzez wyodrębnienie ES ze struktur miało więc nastąpić oddzielenie usług nie do końca związanych z tym, co chciało robić HPE. Jak zaznacza Michał Zajączkowski, w HPE zostały te usługi, które są blisko serwerów czy macierzy – serwis i budowanie rozwiązań.

Usługi te, będące jednym z trzech filarów strategii HPE, zostały zebrane pod marką HPE PointNext. To platforma współpracy w ramach partnerstw zawieranych przez HPE (globalnie i lokalnie), łącząca usługi konsultingowe, doradcze oraz finansowe.

Tworzenie sojusznika

Pozbycie się ES wg Michała Zajączkowskiego dało HPE możliwość szerokiego wyjścia na rynek ze swoją infrastrukturą i budowanymi wokół niej usługami i współpracą z partnerami. Dlaczego? Mając w swoich strukturach Enterprise Services w niektórych przetargach HPE nie było brane pod uwagę, bo ES mogło być traktowane jako konkurencja firmy ogłaszającej przetarg. Rok po zmianach HPE może wchodzić w alianse z firmami, dla których ES było bezpośrednia konkurencją, na przykład w budowaniu aplikacji końcowych dla użytkownika. Nie musi się zastanawiać, jaką politykę obrać – wsparcia zewnętrznego czy wewnętrznego partnera i może do przetargów startować wespół z firmami, z którymi prawdopodobieństwo wygrania jest największe.

Choć zgodnie z przyjętą strategią pozbycie się (czy – jak przedstawia to sama firma – wydzielenie) ES ma w przyszłości uspójnić model biznesowy HPE, dane finansowe za 2017 rok, które publikowaliśmy w corocznym raporcie Computerworld TOP200, pokazały, jak mocno ten ruch wpłynął na wyniki firmy w Polsce. O ile w rankingu największych firm IT działających w Polsce HP Inc wskoczyło z 9. na 5. miejsce, HPE zaliczyło spadek z 13. na 19. Jednak nie to jest samo w sobie interesujące, ale – jak pisaliśmy we wstępie do raportu - spadek przychodów polskiego HPE w ciągu roku o 43%. Ich znaczna część jest teraz realizowana przez debiutującą na 22. miejscu rankingu spółkę DXC Technology (Enterprise Services Polska).

Jak zapewniają przedstawiciele HPE, ich firma nie konkuruje z nowym DXC Technology. To raczej potencjalny sojusznik, który zależnie od potrzeb może występować w przetargach samodzielnie, wspólnie z HPE lub innym partnerem dobranym stosownie do potrzeb.

Sprzedajemy, by kupować

Sprzedaż Enterprise Services była przedsmakiem do następnych zmian wewnątrz organizacji. W sierpniu 2017 ówczesna CEO HPE, Meg Whitman, ogłosiła program restrukturyzacyjny „HPE Next”. Plan składał się z dwóch ważnych elementów: koncentracji i zmian w obszarze działów sprzedaży oraz na upraszczaniu systemów i procedur wewnętrznych firmy. Prezes firmy obiecywała 300 mln USD oszczędności, jak również zwiększenie przychodów dzięki zmianom. Miesiąc później firma pozbyła się software nie związanego z infrastrukturą. To ArcSight do testowania aplikacji pod kątem bezpieczeństwa oraz Data Protector, automatyzujący procesy tworzenia kopii zapasowych i przywracania danych z kopii. Te rozwiązania aplikacyjne zostały zakupione przez brytyjską spółkę technologiczną Micro Focus. Wartość transakcji sięgnęła blisko 9 mld USD. Po domknięciu transakcji z Micro Focus, HPE nie zakłada (przynajmniej obecnie) dalszego wydzielania produktów czy usług ze swojego portfolio.

Za to zaczął się – jako konsekwencja przyjętej strategii ujednolicania biznesu – ruch w drugą stronę. Organizacja dokonała kilku akwizycji. To między innymi SimpliVity, czyli kupiona za 650 mln USD hiperkonwergentna platforma do zarządzania danymi, realizująca procesy deduplikacji, kompresji danych i backupu, Nimble – producent macierzy dyskowych (wartość transakcji to ponad 1 mld USD), Cloud Crouser – dostarczający narzędzia do mierzenia utylizacji w chmurze (wykorzystywany w usłudze HPE GreenLake, czyli wcześniejszej Flexible Capacity), czy Niara – która w ramach HPE Aruba będzie wspierać zabezpieczenia sieciowe i wykrywanie ataków. Dzięki tym zakupom możliwe stało się budowanie prostego, hybrydowego IT, przede wszystkim dającego się dobrze mierzyć.

HPE Hybrid IT, stworzony w lutym tego roku dział biznesowy HPE, skutecznie wspiera trzyfilarową strategię organizacji. Ma być odpowiedzią na preferencje przedsiębiorstw, które nie zawsze chcą w pełni migrować do chmury lub z różnych powodów nie mogą tam wynieść swoich wszystkich danych. Zajmuje się również, dzięki wspomnianemu wcześniej zakupowi Cloud Crouser, problemem kontroli faktycznej utylizacji chmury.

Wielka miotła

Czy spółce udało się wprowadzić zapowiedziane oszczędności? W pierwszym kwartale finansowego roku 2018 (zakończonego w styczniu) firmie udało się zwiększyć globalne przychody o kilkanaście procent, a zysk netto wzrósł blisko pięciokrotnie.

Wynik wygląda całkiem nieźle, jednak –przy restrukturyzacji zakrojonej na tak wielką skalę – nie obyło się bez drastycznych ruchów, jak choćby zaplanowanej dziesięcioprocentowej redukcji zatrudnienia (planowane zwolnienie ok 5 tys. pracowników). Zmiany kadrowe objęły również najwyższych menedżerów w strukturach globalnych.

Jesienią 2017 zmienił się globalny szef sprzedaży. Na miejsce Petera Ryana, najpierw szefa HPE na region EMEA, potem szefa HPE Global Sales, przyszedł od listopada Phil Davies. Organizację opuścili również szef regionu EMEA Andy Isherwood oraz szef HPE w Ameryce, Jim Merritt. Co warte podkreślenia, w końcu ze stanowiskiem prezesa po siedmiu latach w HP pożegnała się sama Meg Whitman, weteranka Doliny Krzemowej, wcześniej matka sukcesu eBaya. Od lutego 2018 fotel prezesa HPE zajmuje Antonio Neri.

Zmiany w Polsce

Kolejną kwestią, którą objął plan Next, była bezpośrednia obecność HPE na rynkach mniejszych. Z krajów, które nie dostarczają wystarczającej ilości biznesu, HPE rozpoczął proces ograniczania bezpośredniej obecności, przeformatowując model biznesowy i działając przez partnerów lub certyfikowanych dystrybutorów.

HPE w Polsce została, choć tu również nie obyło się bez zmian. Jak podkreślił Michał Zajączkowski, firma w ramach Pointnext nie będzie u siebie trzymać wszystkich zasobów, ale będzie je oddawać podwykonawcom. To model, który przyjął rynek obydwu Ameryk, w Europie, dokładniej zaś w regionie EMEA wyłonienie podwykonawcy, lub dwóch, odbędzie się do końca tego roku.

Swoją drogą, co też podkreśla obecny szef HPE w Polsce, podział struktur organizacji jest w jakimś sensie umowny, ponieważ wiele usług po prostu się przenika. Na przykład analiza danych z serwerów na sieci brzegowej (Edge computing) nie może obejść się bez rzeczy, które oferuje business unit HPE Hybrid IT. Podobna synergia występuje też w zakresach odpowiedzialności. Do końca października 2017 business unity podlegały w Polsce bezpośrednio Michałowi Zajączkowskiemu, obecnie są to „kominy”, odpowiadające za wprowadzanie nowych produktów na rynek, za akcje marketingowe, współpracę z partnerami i dystrybutorami oraz wspieranie sprzedaży, na przykład ustalanie cen transakcyjnych. Te jednostki raportują obecnie do regionu, natomiast nadal formalnie są częścią spółki w Polsce. Historia zatoczyła więc koło, ponieważ przed ostatnią konsolidacją struktur taki podział już występował.

Wielkie zmiany w HPE mają służyć przede wszystkim sprostaniu konkurencyjności na rynku poprzez: jasne zdeklarowanie, czym zajmuje się firma, pozbycie się balastu nadmiernych kosztów, uproszczenie wewnętrznych struktur i uporządkowanie portfela usług.

Te zadania są realizowane zarówno na poziomie globalnym, jak i w regionach i poszczególnych krajach, w których HPE pozostało.

Zmiany musiały więc również nastąpić w Polsce. Dla naszego rynku Michał Zajączkowski wyznaczył priorytety. Chce skupić się na transformacji cyfrowej i próbie zmodernizowania środowisk klienckich tak, by były „bliżej chmury”, jednak cały czas pozostając w nurcie hybrydowym. Mają temu służyć zakupione narzędzia i pozbycie się nadmiarowości ofertowej, o której była mowa. Jak zaznacza szef HPE w Polsce, firma nie decyduje się na każdy projekt w poszukiwaniu przychodów, ponieważ nie warto rzucać wszystkich środków i potencjału ludzkiego w rzeczy niepewne zyskowo. HPE chce działać selektywnie, w konkretnych miejscach z konkretnymi produktami. Działania firmy zawsze są mierzone wynikami finansowymi, a to koryguje nawet najbardziej niesamowite pomysły.

Czy takie podejście to wynik przemyślanej strategii, wspartej ubiegłoroczną restrukturyzacją i „upraszczaniem x3”? Zapewne. Firma musi teraz wytrzymać walkę z konkurencją i znaleźć właściwe sobie miejsce na globalnej mapie biznesowej.