Zmieniać na zimno i z wyrachowaniem

Zmianami, które nam się narzucają jako jedyna godna uwagi dyrektywa postępowania, trzeba sprawnie i bezwzględnie zarządzać po to, aby one nie rządziły nami.

Zmianami, które nam się narzucają jako jedyna godna uwagi dyrektywa postępowania, trzeba sprawnie i bezwzględnie zarządzać po to, aby one nie rządziły nami.

Przed tygodniem napisałam, że zmienność otoczenia i nas samych nie jest niczym szczególnym, nie jest żadnym wyróżniającym znakiem naszych czasów, jest tak stara jak świat. Dzisiaj jednak mamy większą niż kiedyś skłonność do koncentrowania się na zmianach, przystosowywania się do nich, czynienia z nich centrum naszego życia. Tymczasem jest parę rzeczy zupełnie niezmiennych, a wartościowych, które jednak zostają zaniedbane w trosce o nieprzegapienie zmian. Jedną z nich jest harmonijne funkcjonowanie biznesu bez względu na to, ile zmian wprowadzamy w jego organizację, narzędzia techniczne czy systemy motywacyjne dla pracowników. Nic nie robi gorszego wrażenia na kliencie banku niż wyjaśnienie, że dzisiaj nie otrzyma swoich pieniędzy, bo "właśnie wdrażamy nowy system informatyczny". Również żaden emeryt nie będzie wyrozumiały dla opóźniającego wypłatę emerytury, gdyż ten "się reformuje". Każda zmiana, w wyniku której klient ponosi stratę, prędzej czy później odbije się na funkcjonowaniu firmy czy organizacji. Również każda zmiana, w wyniku której zostanie upokorzony pracownik, który ją przeprowadza albo został jej poddany, wprowadza tyle "złej krwi", że może zniweczyć wyliczone wcześniej korzyści jej wprowadzenia.

Zmiany trzeba przeprowadzać, zmiany są nieuchronne, lecz zmianami trzeba perfekcyjnie zarządzać, bo inaczej wymykają się spod kontroli i działają wbrew woli reformującego. W naszym stosunku do zmian najważniejsze jest więc zarządzanie zmianami - tymi, które sami wymyśliliśmy, i tymi, które przychodzą z zewnątrz - a nie dopasowywanie się do narzucających się zmian. Chodzi o zaplanowaną aktywność, a nie o zniewolenie.

Konfrontacja z rzeczywistością

Wiedza o zmianach, które zachodzą poza przedsiębiorstwem i w nim samym, zmianach, na które wypadałoby zareagować, bierze się na ogół z bolesnej konfrontacji z rzeczywistością. Menedżerowie dowiadują się, że wyniki ich firmy nie są wcale tak dobre, jak się spodziewali lub jak to wynikało z wcześniejszych kalkulacji, jakość towarów jest słabsza w porównaniu z ofertą konkurencji, a załoga nie dość chętna do podnoszenia swoich kwalifikacji, a za to bardzo zainteresowana podwyżkami pensji. Takich wiadomości nie przyjmuje się z zachowaniem pogody ducha i przyjaznego stosunku do ludzi. Uruchamiane są więc różne mechanizmy filtrujące przepływ złych wiadomości. Z jednej strony szefowie średnich szczebli zarządzania starają się, aby nie dotarły one do zarządów, z drugiej - członkowie tychże zarządów odrzucają je, gdyż stanowiłyby dowód, że wcześ-niej podjęli złe decyzje. Tak więc już na starcie do reform - mających być odpowiedzią na kłopoty - decydenci wpadają w pułapkę fałszywych lub niepełnych danych o rzeczywistości. Podejmują ryzyko zmian, nie wiedząc dokładnie, co i dlaczego zmieniać. Istnieje więc niebezpieczeństwo, że reformy będą "sztuką dla sztuki", zmianą w celu zgaszenia niepokoju czy "jesteśmy dynamiczną firmą, nie bojącą się zmian", a nie do osiągnięcia konkretnego celu. Konfrontacja z rzeczywistością musi się więc skończyć diagnozą stanu teraźniejszego i ustaleniem celów, którym będą służyć podejmowane zmiany.

Etap formułowania celów, również zakresu zmian, wiąże się z wieloma zagrożeniami, nad którymi trzeba umiejętnie zapanować. Po pierwsze, trafnie ograniczyć obszar zmian. Możliwości reformowania i wprowadzania innowacji jest wiele, można to czynić bez końca, lecz nie na wszystkie wystarczy środków, energii i wiedzy. Zbyt duży zakres destabilizuje firmę, zbyt mały nie przyniesie odczuwalnych rezultatów. Trzeba się zatem skupić na sprawach strategicznych. To jest trudne dla dyrektorów, bo na każdym zebraniu pojawiają się coraz to nowsze propozycje, co można jeszcze zrobić. Również zewnętrzni konsultanci ciągle uzupełniają uzgodnione wcześniej usługi i wdrożenia. Są słuszne i przez to kuszące. Jednak rzecz nie w tym, czy są słuszne, lecz w tym, na ile zmian firmę stać w danym momencie. Nie wszystko, co jest możliwe i potrzebne, musi być od razu zrobione.

Po drugie, menedżerowie zarządzający zmianami muszą nauczyć się uzgadniania stanowisk podczas poszukiwania tego najlepszego zakresu i modelu zman. W wypracowaniu dobrych rozwiązań będzie im przeszkadzać ekspansywność jednych członków zespołu i uległość innych, gdyż przecież to nie te cechy charakteru przesądzają o czyjejś racji. Wszyscy muszą w jednakowym stopniu uczestniczyć w pracach zespołu. Błędem będzie uśrednianie stanowisk. Kompromis często oznacza, że będzie realizowana koncepcja, która tak naprawdę nie odpowiada nikomu, a także nie ma nic wspólnego z merytorycznymi racjami. Zaspokaja jedynie ambicje i poczucie ważności poszczególnych menedżerów. A już najgorszym sposobem ustalania celów jest głosowanie. Człowiek przegłosowany nie jest człowiekiem przekonanym. Taka procedura planowania zmian tworzy ukrytych wrogów.

Widać, że od sposobu uzgadniania stanowisk w projekcie reform zależą dwie rzeczy: merytoryczna wartość przedsięwzięcia i stopień zaangażowania uczestniczących w nim menedżerów, kierowników i innych pracowników.