Zmiana na lepsze

Renegocjowanie kontraktów outsourcingowych wymaga odpowiedniego przygotowania organizacji i uwzględnienia czynników mających istotny wpływ na nowy kształt umowy.

Codzienność realizacji kontraktów outsourcingowych nie jest różowa i może właśnie dlatego tak rzadko się o niej mówi i pisze. Po "miesiącu miodowym", który następuje po podpisaniu umowy, po fazie publikowania w mediach chwalebnych artykułów i pokazywaniu kolejnego dealu jaki dopięliśmy, przychodzi proza codziennego życia. Okazuje się wówczas, że rzeczywisty zakresu usług jest odmienny od naszych oczekiwań, że dostawca wcale nie ma takich wspaniałych procedur operacyjnych i doświadczenia, jakie prezentował na etapie sprzedaży, bądź też po stronie klienta nie wdrożono wymaganych kontraktem struktur zarządczych. Na to wszystko nakłada się niezwykle konkurencyjne i ciągle zmieniające się otoczenie biznesowe.

Piotr Rutkowski

Piotr Rutkowski

Nie dziwi więc, że ¾ kontraktów outsourcingowych podlega istotnym zmianom w cyklu ich życia. Jeśli więc i my zarządzamy w swojej firmie taką umową, istnieje wielkie prawdopodobieństwo, że będziemy zmuszeni do uruchomienia procesu jej renegocjacji. Zwłaszcza, gdy kontrakt outsourcingowy zbliża się do końca określonego w zapisach umowy. Aby móc stwierdzić, że organizacja jest gotowa do zmiany, po stronie klienta powinna zostać wykonana rzetelna analiza wielu czynników oraz muszą być podjęte istotne decyzje. Warto zadać sobie pytanie, czy jesteśmy do tego procesu odpowiednio przygotowani?

W długiej perspektywie

Właściwe przygotowanie do renegocjacji umowy outsourcingowej należy rozpatrywać w dwóch perspektywach - długo- i krótkoterminowej. Perspektywa długoterminowa, to właściwie całokształt działań, jakie podejmowane są po stronie klienta w związku z zarządzaniem pierwotnym kontraktem, już od chwili jego podpisania. Chodzi tu o ciągłe budowanie swojej pozycji negocjacyjnej, zachowywanie odpowiedniej wiedzy oraz zapewnienie adekwatności warunków umowy do aktualnej oferty rynkowej. Patrząc w tej perspektywie, sugeruję zwrócić szczególną uwagę na trzy obszary budujące siłę klienta w procesie ewentualnych, przyszłych renegocjacji:

Wbudowywanie w kontrakt mechanizmów konkurencyjności i przejrzystości

Celem tych działań powinno być zminimalizowanie zależności klienta od unikalnych systemów i oprogramowania. W maksymalnym stopniu należy dążyć do wykorzystania standardowych rozwiązań, procesów i narzędzi. W niezwykle trudnej sytuacji negocjacyjnej będzie firma, która oddała w pełny outsourcing unikalne rozwiązanie technologiczne i z czasem, volens nolens, pozbyła się wiedzy z tego obszaru. Ponadto, jeśli to tylko możliwe i ekonomicznie uzasadnione, powinno się dążyć do stosowania modelu multisourcingu, a więc nawiązywania jednoczesnej relacji z kilkoma partnerami, zamiast uzależniać się od jednego tylko dostawcy.