Zmarnowane możliwości

Odkąd przedsiębiorcy zrozumieli, że zatrudniają nie ręce do pracy, lecz całego człowieka, stracili pewność siebie, a zarazem umiejętność kierowania swoimi pracownikami.

Odkąd przedsiębiorcy zrozumieli, że zatrudniają nie ręce do pracy, lecz całego człowieka, stracili pewność siebie, a zarazem umiejętność kierowania swoimi pracownikami.

Jest w tym paradoks. Dopóki pracodawcy - właściciele, menedżerowie - widzieli w swoich podwładnych jedynie pracowników realizujących poszczególne funkcje i czynności, interesowali się tylko tymi ich umiejętnościami i predyspozycjami, które przydawały się bezpośrednio do wykonywania powierzonych obowiązków, nie rozczulali się nad ich samopoczuciem w pracy, dopóty znajdowali skuteczne narzędzia zarządzania personelem. Niewątpliwie były one bardzo prymitywne: kij i marchewka. Niewątpliwie pracodawcy budzili w ludziach agresję, zaprzepaszczając ogromne pokłady ich energii i talentów, które mogłyby być zużyte na rzecz przyjaznego pracodawcy, lecz nie miał do nich dostępu pracodawca surowy i nieprzystępny. Nie można również zaprzeczyć, że menedżerowie realizowali swój bezpośredni cel: wymuszali posłuszeństwo w wypełnianiu swoich poleceń. A jeszcze do niedawna biznes był na tyle prosty, że tyle tylko potrzeba było do sukcesu.

Dzisiaj zmieniały się warunki dla udanego biznesu. Skuteczne zarządzanie nie polega już na przeforsowaniu pewnych procesów i pomysłów przez ludzi znajdujących się na górze i "wiedzących wszystko lepiej". Decyzje trzeba podejmować szybciej, muszą więc czynić to ludzie na niższych stanowiskach: samodzielni, odpowiedzialni i kompetentni. Firmy muszą ścigać się w innowacyjności i uprzejmości dla klientów. Tego nie da się wymusić - idee i dobre nastawienie do ludzi nie przychodzą na rozkaz. Wiedzy biznesowej jest coraz więcej, szefowie muszą polegać nie tylko na sobie, ale i na podwładnych, którzy znają lepiej pewne zagadnienia. Takich podwładnych pracodawca nie może traktować obcesowo i z góry, nie może nimi sterować tylko za pomocą wysokości premii albo groźby zwolnienia. Pracodawca zatrudnia już nie ręce do pracy czy określoną komórkę w mózgu, lecz całego człowieka. Stwarza to warunki do porozumienia i partnerstwa. Wszak te dwie grupy społeczne przybliżają się do siebie.

Rzadko jednak tak się dzieje w rzeczywistości. Pracodawca - pozornie ciągle posiadający atrybuty władzy - traci pewność siebie, gdyż on też musi być całym człowiekiem w pracy. Już nie może być tylko formalnym szefem. Okazuje się to niezmiernie trudne. Szeregowym pracownikom jednak łatwiej przychodzi traktowanie miejsca pracy jako również miejsca prywatnego, takiego, w którym są całym sobą. Można od nich oczekiwać poświęcenia, życzliwości, spontaniczności, a od ich rodzin kibicowania firmie. Ich zwierzchnicy natomiast z trudem znajdują inne uzasadnienie swojej władzy czy autorytetu niż formalne stanowisko. Więcej grają i manipulują niż rzeczywiście są liderami, przywódcami, sojusznikami. To jest zupełnie nowy układ stosunków społecznych. Jak dotąd nikt sobie z nim nie poradził. Tylko bowiem autentyczny przywódca, z krwi i kości, potrafi sprawić, aby ludzie dawali z siebie więcej niż sucho zapisano w umowie o pracę. Elementy starego podejścia przeplatają się z nowym, w efekcie w zarządzaniu pracownikami pełno jest niekonsekwencji, niespójności, a więc jest ono nieskuteczne i budzi więcej niezadowolenia i nieporozumień niż dawny brutalny układ: zwierzchnik - podwładny. Na tym właś-nie polega paradoks.

Problem motywowania pracowników do angażowania się całym sobą w sprawy firmy próbuje się jednak rozwiązać niewłaściwym sposobem. Trafniej mówiąc, nie tym sposobem, który jest najważniejszy. Ten mniej ważny sposób polega na tym, aby wypracować inne możliwości kształtowania postaw pracowników niż bodźce finansowe. Już wiadomo im, że przywiązanie do firmy, pomysłowość, wydajność wynikają w dużym stopniu z przyjemnej atmosfery, partnerskich stosunków między pracownikami, wykonywania interesujących zadań, zadbania o sprawy rodzinne, zaspokajania potrzeb godnościowych. Buduje się systemy motywacyjne, które mają do spełnienia bardzo pozytywną rolę. Ale nie same z siebie, tylko w ręku menedżerów o silnych osobowościach i wielkim formacie kulturowym.

Tymczasem sprawę formowania menedżerów zaniedbuje się. Nie wiadomo, jak kształcić ich na liderów, którzy sprawowaliby "rząd dusz". Ciągle kultywuje się model menedżera - biznesmena, czyli indywidualisty z żyłką przedsiębiorcy. Jest to taki człowiek, którego trzymają się pieniądze, lecz nie ludzie. Można powiedzieć, że to na jedno wychodzi. Przecież przewodzenie pracownikom, partnerstwo z nimi w sprawach merytorycznych też w ostatecznym rozrachunku służy wypracowaniu większego zysku. Jeśli potrafi zarobić pieniądze bez zaangażowania pracowników, to też wszystko jest w porządku. Otóż nie jest, ale nikt się tym nie przejmuje.

Z bardzo prostego powodu: strata spowodowana niewłaściwym zarządzaniem ludźmi pozostaje nieznana. Nikt nie żałuje możliwości, które nie zostały zrealizowane, jeśli były nieznane, nie spodziewane, nie przewidywane. Jeśli menedżer nie zdaje sobie sprawy, jaki potencjał twórczy tkwi w jego pracownikach, to nie będzie miał czego żałować. Osiągnął założony zysk i wydaje mu się, że odniósł sukces. A tymczasem sukcesem byłoby, gdyby przejrzał swoich ludzi, zobaczył, co im w duszy gra, i nie popuścił, aż zagraliby to dla jego firmy.

Ale czujmy się bezpiecznie. Żaden prezes nie domyśla się, że w duszy nam gra aż tak dużo i pięknie.