Zielone, żółte, czerwone

Planowanie w Hewlett-Packard powiązane jest z zarządzaniem według norm ISO 9000 oraz wewnętrznym systemem jakości QMS.

Planowanie w Hewlett-Packard powiązane jest z zarządzaniem według norm ISO 9000 oraz wewnętrznym systemem jakości QMS.

W naszej firmie buduje się plany pięcioletnie oraz plany roczne. Plan roczny nazywa się "Hoshin". Jest to strategiczna wizja tego, co chcemy osiągnąć, naszkicowana na podstawie skrupulatnie zebranych informacji o rynku, klientach i regułach rządzących tym biznesem. Taki plan nie powinien zawierać więcej niż pięć celów, z czego trzy powinny być zaznaczone jako główne, a jeden jako bezwzględnie priorytetowy. Do końca września "Hoshin" musi dotrzeć do centrali koncernu w USA. Ja wysłałem już do Palo Alto zarówno swoją wizję rozwoju do 1999 roku, jak i swój "Hoshin".

"Hoshin" HP

Naszym głównym celem na rok następny jest osiągnięcie w stosunku do klienta pozycji "zaufanego doradcy". Chcemy nie tylko sprzedawać sprzęt, ale przede wszystkim swoją wizję współpracy z klientem, polegającą na tym, że dostarczamy mu rozwiązania jego problemów tak, aby w swoim biznesie mógł odnosić sukcesy. Oczywiście, my znamy się na technologii informatycznej, ale nie znamy się na wszystkich dziedzinach biznesu, więc korzystamy z pomocy zewnętrznych konsultantów. Zamierzamy jednak powołać własny dział usług profesjonalnych prowadzący konsultacje iwspomagający reorganizację. Uważam że Polska jest bardzo wdzięcznym polem do popisu dla specjalistów od reengineeringu. Korzystając z reengineeringu możemy stać się nowocześni, omijając pośredni, skuteczny na krótki czas, etap prostych usprawnień.

Pomiar i realizacja

Plan roczny, który ja nakreślam, przekazuję swoim menedżerom i oni na tej podstawie budują swoje plany. Za każde zadanie zawarte w planie odpowiada konkretna osoba. Następnie tworzy się narzędzia do pomiaru realizacji planu. Wtedy, gdy chodzi o sprzedaż jest to stosunkowo proste, ale wówczas, gdy trzeba zmierzyć efektywność współpracy z partnerami, to staje się to bardziej skomplikowane. Wówczas bada się np. wzrost ich obrotów z podziałem na poszczególne segmenty działalności partnerskiej firmy, aby dowiedzieć się czy i jak współpraca z HP oddziaływała na ten wzrost. Kryteria tworzą osoby odpowiedzialne za realizację planów cząstkowych. One też przekładają je na codzienną pracę: dzielą na miesiące, wyznaczają cele pośrednie, przedziały procentowe, oceniają osiągnięcia. Każda z nich ma arkusz kalkulacyjny ze szczegółowym rozrysowaniem planu i co miesiąc w odpowiedniej rubryce maluje zieloną, żółtą albo czerwoną kropkę. Zielona oznacza dobrą realizację danego odcinka planu, żółta - prawie dobrą, a czerwona - złą, czyli wymagającą mojej interwencji. Mamy ambitne cele, więc tych czerwonych kropek jest sporo. Co miesiąc jest także zebranie podsumowujące osiągnięcia i porażki. Również co piątek rano zbierają się wszyscy pracownicy i rozmawiamy o bieżących sprawach.

Biurokracja?

Wiele elementów procedury wynika ze stosowania norm ISO 9000 i wewnętrznego systemu jakości QMS. Systematyczne, w dużej mierze sformalizowane postępowanie pomaga w ocenie sytuacji firmy. Coraz szybciej człowiek musi reagować na bodźce, zatem też ryzyko błędu jest coraz wyższe. Takie nieco biurokratyczne normy, jak w ISO 9000 mogą w wielu sytuacjach uchronić przed tym błędem, albo szybko go wykryć, a z kolei QMS zawiera mechanizmy stałego doskonalenia procesów biznesowych. Nadmiernej biurokracji przeciwdziała mój styl zarządzania: "przez chodzenie" (a nie siedzenie w zamkniętym gabinecie), a także odpowiednia organizacja miejsca pracy (wszyscy - włącznie ze mną - pracują w wielkiej hali, są sobie dostępni i doinformowani).

Są też trudności

Firmy badające rynek zbierają informacje nieprofesjonalnie, nie zawsze dobrze analizują. Wielu rzeczy musimy się po prostu domyślać.Trudno jest także uzyskać dane o tym, co zamierza konkurencja. Niewiadomą jest kierunek rozwoju przemysłu, infrastruktury i innych dziedzin. Nikt nie konstruuje takich prognoz. W samej firmie główną barierą efektywnego planowania i wykonywania planu jest szybki wzrost firmy (zwiększanie zatrudnienia, szkolenie ludzi, obsługa rosnących obrotów). Wielu spraw nie sposób wtedy przewidzieć. To jest ta ciemniejsza strona szybkiego wzrostu. Podstawą sukcesu w efektywnym planowaniu, wytyczaniu celów i osiąganiu ich jest umiejętność komunikowania się ludzi między sobą, a przede wszystkim rozsądne, konstruktywne reagowanie szefa na błąd, który się zdarzył pracownikowi.