Wielofunkcyjne zespoły łączące informatyków i biznesmenów nie są niczym nowym, ale obecnie stały się niemal obowiązkowe. W Sun Life takie zespoły są określane mianem „zespołów zwinnych”, a dyrektor ds. informatyki Laura Money uważa, że są one „znacznie bardziej produktywne i mogą sprawić, że rzeczy dzieją się szybciej”. Mało tego, ponieważ w skład tych zespołów wchodzą konsumenci opracowywanej usługi, „zauważamy, że kiedy zespoły pracują w ten sposób, uzyskujemy dużo większy wpływ i większą wartość dla klienta. Pandemia uświadomiła nam, że świat musi stać się bardziej cyfrowy, a to oznacza, że strategie technologiczne i biznesowe muszą się połączyć” - mówi Money, co doprowadziło do zwiększenia zależności od zespołów wielofunkcyjnych. Nie było już dłużej wykonalne, aby dział IT budował coś na próżno. To nie ma sensu, biorąc pod uwagę, jak ściśle technologia jest powiązana z biznesem, który posuwa się naprzód ze swoim strategicznym planem.

Jak twierdzi Money, przejście na podejście cross-funkcjonalne daje organizacjom przewagę w zatrudnianiu i utrzymaniu pracowników. „Jeśli chcesz mieć talenty, musisz pracować w ten sposób. mówi. Ludzie czują się teraz bardziej produktywni i czują, że są częścią czegoś ważnego, kiedy pracują w małych zespołach” - mówi

Gartner uważa również, że zespoły wielofunkcyjne są przyszłością. Firma badawcza przewiduje, że do 2024 roku 30% zespołów korporacyjnych będzie bez szefa ze względu na samokierującą się i hybrydową naturę pracy. Gartner twierdzi, że dzięki temu zespoły będą bardziej wydajne, czego dowodem jest przejście w czasie pandemii na podejmowanie decyzji w trybie peer-to-peer, aby zaoszczędzić czas i zmniejszyć wąskie gardła.

„Rola menedżera jako dowódcy i kontrolera pracy jest główną przeszkodą w erze, w której zwinność biznesu wymaga wzmocnienia i autonomii zespołu”, twierdzi Daryl Plummer, wiceprezes i Fellow w Gartner. „Planowanie, ustalanie priorytetów i organizowanie pracy nadal musi mieć miejsce, ale konieczne jest oddzielenie zarządzania od tradycyjnej roli menedżera, aby czerpać korzyści ze zwinności biznesu i pracy hybrydowej”.

Poniżej przedstawiamy, w jaki sposób kilka organizacji przekształca zespoły wielofunkcyjne w sukcesy biznesowe.

Partnerstwo w inicjatywach związanych z danymi i uczeniem maszynowym

„Ponieważ PepsiCo wydaje dużo pieniędzy na reklamę, sensowne jest, aby IT i marketerzy współpracowali nad inicjatywami cyfrowymi, które pomagają tym ostatnim podejmować mądrzejsze decyzje inwestycyjne poprzez mierzenie skuteczności kampanii marketingowych”, mówi Vaibhav Kulkarni, szef inżynierii produktów danych e-commerce i infrastruktury w PepsiCo.

Zespoły te mają za zadanie budować cyfrowe możliwości dla konsumentów i pracowników, aby uwolnić pełen potencjał uczenia maszynowego i danych.

Istnieje wiele zespołów wielofunkcyjnych nazywanych „strąkami”, składających się z interesariuszy z działów inżynierii, nauki o danych i jednostek biznesowych, które są wysoce zintegrowane i współpracują ze sobą – tłumaczy Kulkarni. Obecnie jego grupa współpracuje z personelem naukowym, inżynieryjnym i marketingowym na całym świecie nad stworzeniem silnika ROI, który jest narzędziem do optymalizacji marketingu. Strąki składają się zazwyczaj z 10 osób i są kierowane przez kierowników projektów, którzy są odpowiedzialni za budowanie wizji produktu i mapy drogowej. Silnik ROI jest większym projektem i ma nieco ponad 20 członków, mówi Kulkarni. „Te strąki mają codzienne narady i spotkania co dwa tygodnie, aby upewnić się, że nadajemy priorytety zadaniom i dostarczamy wartość biznesowi" - wyjaśnia. "To naprawdę ważne, aby wszystkie zespoły wielofunkcyjne były ze sobą zsynchronizowane w celu pomyślnej realizacji projektów”. Odnosząc się konkretnie do strąka silnika ROI, Kulkarni dodaje, że czasami nadmiar komunikacji jest dobry.

Wszystkie grupy są reprezentowane na codziennych naradach i to właśnie wtedy poruszane są wszelkie problemy lub „blokery”. Na przykład, „jeśli zespół biznesowy znalazł błąd w naszej aplikacji internetowej i z tego powodu nie może wyświetlić pewnego raportu lub podjąć decyzji, zgłasza to na naszej codziennej naradzie, a zespół omawia, kto jest za to odpowiedzialny i jak skutecznie i efektywnie rozwiązać ten problem” - mówi. Kulkarni twierdzi, że zbudowanie samowystarczalnego, posiadającego uprawnienia i odnoszącego sukcesy zespołu wielofunkcyjnego wymaga jego autonomii. Członkowie zespołu muszą również mieć jasno określone role i obowiązki oraz właściwą reprezentację, ponieważ „jest tak wiele ruchomych elementów. Kiedy rozpoczynamy projekt, upewniamy się, że mamy odpowiednią reprezentację z wielu grup inżynierskich (...) i każdy ma swoje miejsce przy stole” - mówi.

Wielofunkcyjna społeczność

Jako firma rozpoczynająca działalność, wszystkie inicjatywy w firmie Outset, zajmującej się dializą domową, są opracowywane przez zespoły wielofunkcyjne. Dostarczanie technologii hemodializy i innowacji w branży, która od dziesięcioleci nie odnotowuje większych postępów, wymaga szerokiego przekroju ludzi, mówi Isaac Stockwell, starszy dyrektor ds. informatyki. „IT jest narzędziem biznesowym w każdym calu. Istniejemy po to, aby umożliwić procesom biznesowym i przedsiębiorstwom osiągnięcie ich celów. A nie możemy skutecznie umożliwiać działalności biznesowej bez naprawdę, naprawdę silnego partnerstwa zbudowanego na solidnych relacjach”- mówi Stockwell..

Ostatnio Eleonora Manuel, dyrektor ds. działań ludzkich, systemów i analiz w firmie Outset, nawiązała współpracę z działem IT w celu opracowania zbioru „pulpitów nawigacyjnych dla talentów”, aby uzyskać lepszy wgląd w różnorodność, zatrzymanie pracowników i ich odejścia.

Jednak największą inicjatywą międzyfunkcjonalną jest Społeczność Dyrektorów, która obejmuje 49 dyrektorów i starszych dyrektorów w Outset, którzy spotykają się raz na kwartał, aby przełożyć strategię na działania. „Wielu z nas pracowało zdalnie, więc chcieliśmy stworzyć przestrzeń, w której ludzie mogliby dzielić się doświadczeniami i zdobywać nowe umiejętności”, mówi Manuel. Ponadto, „przy tak wielu nowych osobach przychodzących do organizacji, chcieliśmy zbudować te powiązania, aby ludzie czuli się bardziej komfortowo, łącząc się ze sobą”. Pierwsza sesja zespołu we wrześniu była skoncentrowana wokół danych, a dyrektorzy otrzymali dostęp do pulpitów nawigacyjnych witalności talentów. „Nie było na sali osoby, która nie byłaby (...) szczerze zainteresowana nie tylko tym, co [Manuel] przedstawił, ale tym, jak mogę uzyskać więcej takich samych danych? Jak uzyskać inne cięcia? Jak zacząć wykorzystywać podobne platformy, aby uzyskać wgląd w moje własne dane?” mówi Stockwell.

Na początku 2022 roku Stockwell poprowadzi spotkanie dyrektorów, którego tematem przewodnim będzie współpraca i pomoc pracownikom w lepszym wykorzystaniu platform wydajnościowych. „Myślę, że istnieją ogromne możliwości demokratyzacji tego, co historycznie było bardzo skoncentrowane na IT. I tak IT przesuwa teraz punkt ciężkości w kierunku dostarczania i wspierania platformy oraz pomagania firmom poprzez szkolenia i edukację, aby mogły robić więcej samodzielnie w modelu samoobsługowym”.

Manuel i Stockwell wyrazili mieszane reakcje na prognozy Gartnera dotyczące samokierujących się zespołów.

Jest to prawdopodobnie ukłon w stronę spłaszczenia struktur organizacyjnych i usunięcia niektórych szczebli średniego kierownictwa, mówi Stockwell. Jeśli liderzy wyższego szczebla zrozumieją, w jaki sposób praca, którą ludzie wykonują każdego dnia, „ma znaczący wpływ i jest zgodna z celami i strategiami korporacyjnymi, myślę, że właśnie w ten sposób zespoły bez szefa staną się ostatecznie możliwe. To bardzo śmiała prognoza. Nie wiem, czy całkowicie się z nią zgadzam”.

Zamiast tego, że zespoły nie mają szefa, Manuel mówi, że widzi, jak dramatycznie zmienia się relacja między pracownikami a ich liderami. „Zamiast tego, że menedżer mówi ci, co masz robić i daje ci bardzo konkretne wskazówki, widzę, jak wspaniali menedżerowie i liderzy wzmacniają pozycję swoich pracowników”, a także przesuwają jak najwięcej procesów decyzyjnych na ludzi na niższych szczeblach organizacji i pomagają im być bardziej samowystarczalnymi, mówi.

Manuel ma cztery rady dotyczące tworzenia produktywnych zespołów wielofunkcyjnych, zaczynając od ustalenia jasnej misji i upewnienia się, że wszyscy w zespole w pełni ją akceptują.

Po drugie, role powinny być zdefiniowane poprzez wykorzystanie „unikalnych mocnych stron członków zespołu, odblokowując różne umiejętności i wiedzę, do których ma się dostęp w zespole wielofunkcyjnym”, mówi. Podobnie jak Kulkarni, Manuel twierdzi również, że zespoły powinny mieć uprawnienia, aby zapewnić członkom możliwość podejmowania decyzji i działania w sposób autonomiczny, jednocześnie zapewniając dostęp do zasobów niezbędnych do realizacji misji. Wreszcie, organizacje powinny wspierać kulturę mówienia na głos, w której każdy członek zespołu może otwarcie dzielić się swoimi opiniami; w pełnej szacunku różnicy zdań tkwi wartość i nauka”, mówi Manuel.

Stockwell dodaje, że ważne jest budowanie „znaczących więzi międzyludzkich z członkami zespołu, aby zapewnić mocne podstawy, stworzyć odporność, (...) i wspierać środowisko współpracy, w którym tytuły nie mają znaczenia, a najlepszy pomysł wygrywa”.