Zespół jak gwiazda

W wyścigach Formuły I na podium staje kierowca, jednak każdy mechanik, inżynier, trener z jego zespołu ma także takie samo poczucie wygranej.

W wyścigach Formuły I na podium staje kierowca, jednak każdy mechanik, inżynier, trener z jego zespołu ma także takie samo poczucie wygranej.

To zespołowe poczucie wygranej jest największym marzeniem menedżerów, budujących zespoły w swoich przedsiębiorstwach. Na ogół zaborczy indywidualizm zwycięża w potyczce z dobrem grupy i zespołowa organizacja pracy staje się jeszcze jednym, nie spełnionym konceptem współczesnego zarządzania. A jednak w zespołach sportowych, szczególnie często podaje się tu przykład wyścigów samochodowych Formuły I, na ogół poczucie spełnienia osiągają wszyscy uczestnicy grupy, mimo że niektórzy nigdy nie pokazują się publicznie, a czasem nawet mało który z kibiców identyfikuje ich z danym zespołem. A jednak im to nie przeszkadza, są szczęśliwi i dają z siebie wszystko.

Szefowie takich zespołów wyjaśniają to zjawisko dwoma czynnikami. Po pierwsze, w zespołach Formuły I zatrudnieni są kierowcy, inżynierowie i mechanicy o najwyższych, wielokrotnie potwierdzonych kwalifikacjach. Ci pracownicy nie muszą nikomu udowadniać, że coś potrafią, bo po prostu potrafią, i to widać na każdym kroku.

Po drugie, oni zajmują się tym, co kochają i co chcieli robić od dzieciństwa. Ta pasja jest ich główną motywacją. Nie szukają poklasku, choć oczywiście nie są absolutnie pozbawieni próżności. Nikt też od nich nie wymaga zduszenia indywidualizmu, bo to byłoby i nieskuteczne, i nieludzkie, i szkodliwe dla ich pracy. Natomiast zadaniem menedżera zespołu jest zrównoważenie indywidualizmu i zespołowości, potrzeby gwiazdorstwa i poczucia wspólnoty. Musi też jasno wytłumaczyć, że nie ma konfliktu między tymi pojęciami, jest tylko różnica w pierwszeństwie.

W zespole można realizować własne ambicje, pod warunkiem że wygrywa cały zespół i wszyscy pracują na własny rachunek. Sukces zespołu to nie suma indywidualnych osiągnięć, lecz odwrotnie. Z wyniku zespołu można wyłuskać osobistą satysfakcję. Podstawą jest identyfikowanie się wszystkich członków zespołu z jego celami. Innymi słowy, każdy musi mieć świadomość, jak ważnym jest elementem łańcucha. Jedno słabe ogniwo i nie ma zespołu. I nie ma ani zespołowego, ani indywidualnego sukcesu.

Menedżerowie zarządzający zespołami są przywódcami. Tradycyjne funkcje kierownicze, jak wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania, tracą znaczenie. Dzięki przywództwu zbiór osób zamienia się w zgrany, poddany wspólnym celom zespół. Przywództwo jest też szczególnie ważne w momentach kryzysu, ponieważ wtedy nie znajdują zastosowania inne style zarządzania, a decyzje trzeba podejmować natychmiast i bez oglądania się na cudze doświadczenia czy obiektywne analizy.

Dzisiaj często mówi się o zmienności, o konieczności psychicznego nastawienia się na zmiany, o zarządzaniu zmianami. Jednak niektóre ludzkie potrzeby są niezmienne, na przykład potrzeba pewnej ostoi w morzu niepewności. W zespole taką opoką powinien być jego szef, człowiek, który umie stanąć z boku wydarzeń i spojrzeć w przyszłość. Ludzie chcą mieć pewność i zaufanie do swoich menedżerów: pewność, że ich firma czy zespół jest we właściwym miejscu o właś-ciwym czasie, zaufanie, iż menedżerowie czuwają nad właściwym kursem. Na tym też polega przywództwo.

W pracy zespołowej sprawdzą się więc ludzie, którzy mają do niej pewne predyspozycje, np. poczucie własnej wartości, profesjonalizm, komunikatywność, a w przypadku menedżerów - ponadto szerokie horyzonty i autorytet. Nie można powiedzieć: od dzisiaj w naszym przedsiębiorstwie będziemy pracować zespołowo. Zespoły nie powstają na rozkaz.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200