Lutowe prace budowlane na parterze biurowca w Odlewni Żeliwa w Śremie wcale nie kojarzyły się gościom firmy z rozpoczęciem wdrożenia systemu informatycznego. Wydawałoby się przecież, że to czysta, intelektualna praca. A jednak to właśnie cement i wapno na podłodze koło portierni zwiastowały poważne zmiany w funkcjonowaniu firmy. Przygotowywano sale do szkoleń.

Na piętrach ciągle widać robotników: układają światłowody. Szef informatyki Andrzej Jędrzejak martwi się trochę, czy dobrze rozplanował wszystkie gniazdka i kable, czy nie trzeba będzie się potem przekuwać przez stropy. To jednak nie tylko wiedza, ale i wielka sztuka przewidzieć wszystkie możliwe zmiany, które mogą nastąpić w trakcie wdrażania systemu. A proza życia jest taka, że bez względu na to, jak górnolotne cele przyświecają projektowi, to zacząć trzeba od kabli.

Odlewnia mierzy bardzo wysoko: chce usprawnić swój biznes. Dyrektor Zofia Borowska-Olik mówi: "Kiedy się zamawia nowy samochód, to jego producent potrafi każdego dnia precyzyjnie powiedzieć klientowi, że jego samochód właśnie wjeżdża na taśmę, że montują fotele, że lakierują karoserię, że już gotowy ustawiają na parkingu dilera, u którego załatwia się formalności. Chciałabym, żeby nasz dział sprzedaży mógł równie dobrze informować odbiorców". Andrzej Jędrzejak uzupełnia: "I żeby cała informacja dla klienta była w jednym miejscu, żeby nie musiał dzwonić po wydziałach". To aż dziwi, że to właśnie szef informatyki ma taką wyraźną świadomość, jak ważne jest posiadanie przez zakład jednego wizerunku dla klienta. Ludzie z produkcji chcą wiedzieć wszystko o swoich kosztach. Biorą udział w negocjacjach cenowych z klientami, chcą zatem być dobrze poinformowani, jakie koszty, jaki zysk przynosi każdy klient i każdy produkt. Zarząd zaś byłby zadowolony, mając wiedzę o ich rzeczywistych kosztach wydziałowych. To wszystko dobrze brzmi, ale te aspiracje i potrzeby trzeba rozpisać na konkretne funkcje systemu informatycznego. Tę pracę mogą wykonać tylko sami zainteresowani. Jak wyzwolić w nich odwagę mówienia?

Bartłomiej Buszczak zaproponował "burzę mózgów" - 15 kluczowych pracowników zebranych w jednym miejscu, jedna tablica i stos kolorowych kartek, które anonimowo zapisywane zawieszano - w porządku modułowym - na tablicy. "To daje poczucie bezpieczeństwa. Wyzwala spontaniczność. Można wyrazić swoje obawy, lęki, nadzieje" - mówi. Podczas "burzy mózgów" konfrontowano swoje oczekiwania z możliwościami systemu. Zastanawiano się, o co jeszcze warto zabiegać, a na czym raczej poprzestać. Wszystko potem spisano i dołączono do umowy jako załącznik.

"Najważniejszym kryterium wyboru oprogramowania była dla nas możliwość policzenia kosztów każdego z naszych produktów. Mamy 8000 asortymentów, a ok. 1500 produktów powtarza się" - wspomina Zofia Borowska-Olik. W trakcie "burzy mózgów" jedni rzeczywiście chcieli się dowiedzieć, czy możliwe jest rozwiązanie problemu, który im doskwiera, inni prowokowali, chcąc pokazać, że nikt nie zrozumie specyfiki pracy w ich odlewni (odlewanie metodą ciągłą, a nie na detal), jedni chcieli za dużo, inni minimum.

Rozmawiano o sprawach podstawowych, np. co to znaczy moduł finansowy: jaki to jest zakres wdrożenia. A także o szczegółach, np. czy można uzyskać wskaźnik braków w asortymencie. A jeśli tak, czy może nie zrobić jeszcze analizy tych braków. "Oczywiście analiza braków jest standardem R/3, czyli jest możliwa w systemie, ale w odlewni na razie nie będzie wdrażany moduł zarządzania jakością. Klient sam zdecydował, do jakiego poziomu szczegółowości chce zejść" - wyjaśnia Bartłomiej Buszczak. Dodaje, że czasem - gdy czegoś nie ma w standardzie - trzeba rozważyć, czy to się na pewno opłaca. Opracowanie tej funkcji może być na tyle kosztowne, że nie będzie miało sensu ekonomicznego. Jak mówi Ludwik Maciejec, ekspert od systemów MRP II/ERP, należy unikać takich sytuacji, w których cyzeluje się szczegół, podczas gdy nadrzędne rozwiązania i tak nie pozwolą wykorzystać tego rozwiązania. "To zupełnie jak zabawa hebelkiem nad detalem, podczas gdy później i tak całość zostanie obciosana siekierą" - zgadza się dyrektor Zofia Borowska-Olik.

Pracownicy wydziałów produkcyjnych upominali się jeszcze o wiele takich funkcji, które dobrze świadczą o ich rozumieniu biznesowej strony tego rzemiosła, na przykład o wskaźnik zużycia materiałów wsadowych według gatunków żeliwa i na asortymencie (stanowią one 40% kosztu wszystkich materiałów), planowanie i kontrolę przebiegu prac produkcyjnych z uwzględnieniem obróbki mechanicznej (odlewy, modele), planowanie potrzeb materiałów pomocniczych i podstawowych w różnych okresach, rozliczanie kosztów wydziałowych na poszczególne Miejsca Powstawania Kosztów MPK (aż do gniazd i sposobów rozliczania kosztów), bilansowanie na każdą zmianę zapotrzebowania na płynny metal z uwzględnieniem zdolności produkcyjnych urządzeń, planowanie i kontrolę realizacji procesu produkcyjnego z wykorzystaniem typów produkcji zależnych od wydziałów (w odlewni występuje praktycznie każdy typ produkcji: ciągła, jednostkowa, seryjna, na zamówienie).

W zasadzie nikt nie był przeciwny temu projektowi. Ale, jak mówią doświadczeni we wdrożeniowym fachu: to, że ktoś formułuje oczekiwania, wcale nie znaczy, iż zaakceptuje zmiany, które będą towarzyszyły spełnianiu jego oczekiwań. Postawa "zjeść ciastko i mieć ciastko" wcale nie jest wyjątkiem w polskich przedsiębiorstwach. Czy odlewnia w Śremie poradzi sobie z tym problemem?